Hugo-Jan Ruts over

Goed Opdrachtgeverschap. 10 Verbeterpunten omgang interimmers: meer effectiviteit en minder inzet.

2011-08-01T08:39:00.000+02:00

Het aantal externen in organisaties groeit. De aandacht voor effectief inzet van die interimmers blijft echter achter. Met deze tips voor ‘goed opdrachtgeverschap’ verhogen organisaties niet alleen die effectiviteit; ze hebben waarschijnlijk ook minder vaak interimmers nodig.

Inzet interimmers krijgt te weinig aandacht.

Organisaties werken steeds meer met externen. Freelancers, zelfstandige professionals, zzp-ers, gedetacheerden. De naam maakt niet zo veel uit. Het zijn

mensen die hard nodig zijn, ze staan niet op de loonlijst en vallen meestal niet onder de reguliere HR regelingen. Ze maken niet zelden 20-30% uit van het totaal aantal mensen dat actief is in een organisatie. Zodra ze binnenboord zijn krijgen ze maar heel beperkt aandacht. Daar heb ik op ZiPconomy, het kennisplatform over de interimmarkt, onlangs een artikel over geschreven.

Externen kunnen op veel terreinen hun eigen boontjes doppen. Goed werkgeverschap, dat doe je voor je eigen mensen. Voor die 20-30% flex ben je immers geen werkgever. Maar toch op zijn minst ‘opdrachtgever’. En het ontbreken van ‘goed opdrachtgeverschap’ kan je als opdrachtgever het nodige rendement kosten. Om een paar zaken te noemen:

Maak je wel voldoende gebruik van de aanwezige kennis van je externen?
Kunnen ze snel effectief aan de slag of zijn ze de eerste (declarabele) dagen vooral bezig hun weg te vinden, een toegangspasje te krijgen en een wachtwoord te regelen?
Is er voldoende aandacht voor de borging en overdracht van kennis? Wordt er gestuurd op tijdig vertrek van de externe?
Ben je wel aantrekkelijk genoeg voor het top talent onder de externen of moet je het doen met de tweede keus?
Willen die externen voor een nieuw project weer bij je terug komen als je dat wilt (immers kortere invoegtijd en stuk lagere wervingskosten)?
Hoe hard doen die externen hun best om bij jou opdrachten te doen (in plaats van dat jij hard naar hen moet zoeken)?
Weet je de kosten van externen in de hand te houden (doen ze graag een opdracht voor je?) of betaal je elke keer weer de hoofdprijs omdat je anders niet de beste mensen weet te vinden/binden?

Tien punten van ‘Goed Opdrachtgeverschap’

Redenen genoeg om aandacht te besteden aan je ‘opdrachtgeverschap’. Wat moet je dan doen? Ik noem een aantal zaken, in chronologische volgorde.

Goede resourceplanning. Tijdig beseffen wat en wie je nodig hebt, op welk moment, en met welke set aan competenties. Dat haalt de druk op het wervingsproces weg. Immers haast tast de kwaliteit aan en is zeer prijsverhogend, zowel door de wervingskosten (inzet bureaus, hoge marge) als in het tarief per uur.
Goede ‘employer branding’ van je organisatie. Een sterk merk maakt je aantrekkelijk als werkgever, herstel, opdrachtgever. Elke interim-marketeer wil toch een prachtig project doen bij Unilever. Dat is van grote waarde voor je CV, dus dat doe je bij wijze van spreken gratis.
Goed selectie-interview, met nieuwsgierigheid naar iemands competenties en ambities. Natuurlijk moet de interimmer zijn kunstje komen doen, maar wellicht kan hij nog wel meer dan dat, zijn er talenten die ook bruikbaar zijn zonder dat het extra tijd of geld kost.
Een opdrachtformulering, geformuleerd in output termen. Heldere kaders opstelen, verwachtingen duidelijk maken. Daarbij: geven van vertrouwen. Zorg wel voor frequente meetmomenten, door een open gesprek tussen opdrachtgever en interimmer. Heb het niet alleen over de ‘taak’, ook over wat er om heen speelt.
Een ‘onboarding’ procedure. Een interimmer heeft vaak dezelfde praktische zaken nodig als een vaste medewerker. Zonde als hij niet direct aan de slag kan.
Persoonlijke aandacht voor de interimmer. Goed, hij is niet in dienst, maar een interimmmer is ook maar een mens. Schouderklopje, geïnteresseerd telefoontje, belangstelling tonen. Oprechte betrokkenheid, ook buiten werktaken, het helpt in de motivatie en werkplezier. Ze zijn, al is het tijdelijk, onderdeel van het bedrijf, betrek ze dus ook bij sociale activiteiten.
Betrek externen bij bestaande opleidingsprogramma’s. Stel programma’s voor vakinhoudelijke ontwikkeling open voor de aanwezige externen (en misschien zelfs wel voor externen die eerder voor je gewerkt hebben en wellicht weer terug komen). Ze kunnen aanvullende input geven, het is uitstekend voor de groepsdynamiek (doorbreken vaste patronen), het zorgt voor een extra impuls uit de buitenwereld. En de interimmer leert er ook nog wat van, toegevoegde kennis waar je als opdrachtgever ook wat aan hebt. Natuurlijk declareert de interimmer deze uren niet…
Variabele beloning. Geen bonuscultuur voor interimmers, maar bij output sturing kan ook best een stuk(je) output beloning. Basistarief plus stukje (niet overdrijven) variabel.
Exitmanagement. Deadlines bewaken, sturen voor borging en overdracht. Een exitinterview! Waarom niet? De man/vrouw heeft veel gezien en gehoord, ook buiten zijn opdracht. Nuttige informatie.
Alumni beleid voor je externen. Ze hebben goed werk geleverd. Ze kennen je organisatie. Ze gaan weer verder, leren meer in de buitenwereld. Dat maakt ze waarschijnlijk alleen maar aantrekkelijker om ze later weer opnieuw in te huren. Goed oog hebben waar ze zijn, wat ze doen, wanneer ze beschikbaar zijn. Dat kan effectief zijn om je wervingskosten van externen te verlagen en inwerktijd te verkorten. Goede informatie voor je resourceplanning. Misschien wacht je zelfs wel even met een project totdat die ene interimmer weer beschikbaar is.

Goed opdrachtgeverschap, goed werkgeverschap gaan hand in hand

Het uitvoeren van deze punten vergt goed leiderschap, modern management. Vanuit vertrouwen, ‘verbinden’, transparantie, benutten van talent, nieuwsgierigheid, delegeren, loslaten, niet op inhoud de baas willen zijn, luisteren naar expertise, faciliteren, durven te ‘volgen’ om te kunnen ‘leiden’.

Tja, maar wat is daar anders aan dan aan het aansturen van je professionals in vaste dienst? Daar zit hem de paradox. Dat verschil is er feitelijk ook helemaal niet!

Goed opdrachtgeverschap, goed werkgeverschap, wel beschouwd zit er nauwelijks verschil tussen. Administratief zijn er verschillen tussen een professional in vaste dienst en een interim professional; in de gewenste aansturing en omgang eigenlijk niet tot nauwelijks.

Het implementeren van goed ‘ opdrachtgeverschap’ zorgt wellicht zelfs wel voor beter ‘werkgeverschap’. Dat is lang niet altijd helemaal op orde. En met beter werkgeverschap wordt het (ongewenst) verloop van professionals lager. Hanteer je bovenstaande punten voor je professionals in vaste dienst, dab werken ook zij met meer plezier en effectiviteit en hebben ze minder reden om weg te gaan. Zo heb ook weer minder interimmers nodig. Althans, je hebt geen interimmers meer uit nood nodig (omdat je anders niemand kan vinden), hooguit wanneer je daar bewust voor kiest.

(meer artikelen en meningen van verschillende auteurs over organisaties en het samenwerken met interim professionals vind je op het online kennisplatform www.zipconomy.nl)

Top HR managers in de VS hebben steeds minder vaak een HR achtergrond

2011-06-14T12:24:00.000+02:00

In laatste nummer van de Harvard Business Review (HBR) wordt verslag gedaan van een onderzoek naar de achtergrond van de top HR managers in het Amerikaanse bedrijfsleven. Het gaat hierbij dus om de eindverantwoordelijken over de HR portefeuille die in of bijna in de ‘board’ zitten. Het onderzoek laat zien dat het CV van deze mensen fors anders is dan 20 jaar geleden.

Voor de gros van de 'Chief HR officers' geldt dat hun inhoudelijke achtergrond, hun HR vakkennis veel minder prominent aanwezig is dan vroeger. Belangrijker is het
snappen van het primaire proces van de organisatie zelf. De profielen van deze groep lijkt op de profielen van hun collega’s op hetzelfde niveau, dan op de profielen van de mensen aan wie ze leidinggeven. Een groeiend aantal heeft helemaal geen HR achtergrond. Een trends die zich overigens ook voor doet bij andere stafafdelingen.

Wil je in aanmerkingen komen voor de toppositie in de HR hiërarchie, dan moet je volgens het HBR- onderzoek voldoen aan de volgende criteria:

- commerciële scherpzinnigheid
- antwoord kunnen geven op diversiteitvraagstukken (zowel generaties als cultuur)
- vaardig zijn op het terrein van verandermanagement
- geloofwaardig zijn als adviseur richting de CEO
- kunnen samenwerken op bestuursniveau
- verstand hebben van technologische ontwikkelingen
- kennis van (prestatie)beloningsvraagstukken binnen de kaders van ‘good governance’
- marketingkennis hebben om de eigen positie en HR afdeling intern te kunnen profileren.

Ik heb hier op dit blog al vele malen gepleit voor een beter samenwerking, zo niet integratie, tussen afdelingen als HR, marketing en communicatie. Het aanstellen van een Chief HR Officer zonder nadrukkelijke HR achtergrond kan natuurlijk helpen in het weg halen van de schotten tussen de verschillende vakgebieden. Zolang hij/zij maar respect blijft houden voor de vakkennis van de verschillende experts. Die vakkennis blijft natuurlijk belangrijk, als input voor het bepalen van beleid en in de implementatie van dat beleid.

Specialiseren? Nixs daarvan, gewoon alles doen wat je leuk vindt.

2011-03-16T09:00:00.000+01:00

Ik ben druk bezig om een boek te schrijven voor zelfstandige interim professionals. Over hoe de huidige interim markt momenteel functioneert, over hoe organisaties en bureaus inhuren, over hoe je daar als interim professional in moet manifesteren, on- en offline. In dat boek constateer ik dat opdrachtgevers steeds meer vragen om specialisten. En in dat boek adviseer ik interim professionals om zich duidelijk en herkenbaar te profileren. Conform het tegeltjewijsheid: “kies op gekozen te worden”.

Lopend door Haarlem kwam ik lang een winkeltje met een zalig relativerende reclame tekst op het raam:

Niets specialiseren, niets kiezen voor een niche. Gewoon van alles doen waar je zin in hebt, van alles door elkaar, zonder schijnbare samenhang en logica van je producten. Zo kan het blijkbaar ook…

Adviesbureaus worden steeds grijzer; adviseurs bekennen steeds meer kleur.

2011-03-16T07:20:00.000+01:00

Terwijl adviesbureaus zich steeds minder van elkaar weten te onderscheiden, weten de individuele medewerkers van die organisaties zich juist steeds beter te profileren. De corporate branding wordt grijzer, de personal branding steeds kleurrijker. Daar lijkt merkwaardig, of althans een gemiste kans. Een goed gebruiken van personal branding leidt tot een sterke corporate branding. En tot een gezonde arbeidsverhouding tussen de professional en zijn/haar manager.

Grijze muizensyndroom bij de bureaus

Het lukt adviesbureaus steeds moeilijker om zich te onderscheiden van hun concurrenten. Van differentiatie is nauwelijks sprake, ze richten zich te veel op eenrichtingsverkeer communicatie en roepen allemaal: ‘Kies mij’. Althans dat blijkt uit een onderzoek van Sourceforconsulting onder marketeers, managers, partners en

consultants in de Britse adviesindustrie. In het rapport Marketing consulting firms in the new decade, waar het blad 'Management en Consulting’ over bericht, wordt o.a. geconcludeerd dat:

Hoe groter firma’s zijn, hoe moeilijker ze het ermee hebben om zich te differentiëren.
Bijna twee derde van de respondenten vindt dat de rol van marketing nu belangrijker is voor de consulting industrie dan vijf jaar geleden.
Bureaus kansen missen doordat ze focussen op downstream marketingactiviteiten als communicatie

Frank Kwakman en Jos Burgers noemde dit al jaren geleden het ‘grijze muizensyndroom’. Gevoed door te sterke focus op concurrenten voeren veel adviesbureaus een voorzichtige marketingcommunicatie strategie met als kernwoord ‘Me to’. Dat leidt tot een grijze middenmoot met weinig onderscheid, weinig lef en veel van het zelfde. Ook als het gaat om communicatiemiddelen. Een accent op brochures, advertenties en direct mailing. Met de boodschap ‘neem mij!’.

Het rapport van Sourceforconsulting adviseert vooral meer tijd en aandacht te besteden aan het ontwikkelen van online content, thought-leadership, casestudies, PR, planning, markt- en cliëntonderzoek en branche-specifieke marketing.

Adviseurs laten zich juist steeds meer zien

Dit alles staat toch wel haaks wat er gaande is onder adviseurs, vaak in dienst bij diezelfde adviesbureaus. Het begrip Personal Branding is nu toch wel onderdeel van het begrippenkader van elke zich zelf respecterende consultant, trainer, coach of ander sinds professional die een mix heeft van inhoudelijke en commerciële taken. Werd de hype rond personal branding aangejaagd door het groeiende leger zelfstandigen, ook adviseurs in vaste dienst (voor wat woord ‘vast dienst’ nog waard is) snappen steeds beter hoe belangrijk het is om jezelf op een onderscheidende manier zichtbaar te maken. Al dan niet binnen de context van je werkgever.

De opkomst van sociale media draagt daar natuurlijk enorm aan bij. Daar waar het 10 jaar geleden alleen voor een senior partner mogelijk was om via de media zichtbaar te worden (bijvoorbeeld door artikel in een vakblad), zij er nu mogelijkheden te over voor adviseurs om een publiek te vinden en te bereiken. Als je althans een weet wat je wilt communiceren, wat en wie je wilt bereiken en hoe daarbij de juiste mix van ‘books, books & bytes’ inzet. Maar goed, met alle boeken, workshops, blogs en trainingen daarover, moet je daar wel achter kunnen komen.

Mix tussen ‘Personal Branding & Corporate Branding’

De oplossing voor die grijze adviesbureaus om iets aan hun onderscheidend vermogen te doen ligt daarmee binnen handbereik. Geef je professionals de nodige ruimte. Om zich op een marktgerichte manier te ontwikkelen en te profileren. Met behoudt van hun eigen kleur en persoonlijkheid. Personal Banding dus.

Laat de professionals daarbij niet aan hun lot over. Organiseer en faciliteer het Personal Branding programma. Zie het als een HR programma, maar wel met een sterke inbreng van een afdeling communicatie en marketing (of voeg die drie afdelingen gelijk samen, nog beter). Laat zo de ontwikkeling van de corporate branding hand in hand gaan met de ontwikkeling van de personal brands.

Dienend Leiderschap: de vent maakt de tent, en de tent maakt de vent

Het kost wat inspanning, afspraken en vooral durf en visie van het management. De visie dat ‘de vent de tent’ maakt, je medewerkers het verschil maken. Dat de verantwoordelijkheid voor het opbouwen en onderhouden van goede en duurzame klantrelaties primair een verantwoordelijkheid is van de professionals. Met dienend (op de achtergrond, bescheiden, authentiek, vergeving) leiderschap (empowerment, rentmeesterschap, verantwoordelijkheid houden, vertrouwen) dat medewerkers laat ervaren dat niet alleen de ‘vent de tent’ maakt, maar ook dat de ‘tent de vent’ maakt. Een ‘tent’ die de professional goede instrumenten aanreikt en tevens het platform biedt waarop hij/zij kan schitteren. Veel makkelijker dus dan wanneer hij/zij voor zichzelf zou werken.

Een goede mix tussen Personal Branding en Corporate Branding, met de juiste instrumenten en de juiste managementstijl, zorgt zo voor een onderscheidende marktpositie én voor een gezonde, duurzame werknemer-werkgever relatie.

Linde Gonggrijp (FNV Zelfstandigen): “De ZZP-markt is toe aan innovatieve arbeidsverhoudingen”

2011-01-18T08:53:00.001+01:00

“Goede arbeidsverhoudingen tussen opdrachtgevers en zelfstandigen zijn essentieel voor de concurrentiekracht van Nederland. Dat vergt vernieuwing in die samenwerking en aanpassing van wet- en regelgeving. En een vrijplaats om ideeën uit te wisselen zonder vast te houden aan oude structuren en belangen.” Dat stelt Linde Gonggrijp, directeur FNV zelfstandigen, in een artikel dat ze gepubliceerd heeft op ZiPconomy, het nieuwe kennisplatform over de markt van en rond zelfstandige professionals.

Gonggrijp ziet de groei van de ZZP-ers als een “emancipatiebeweging van zelfbewuste mensen die hun eigen weg kiezen”. Een groep de erg belangrijk is voor de concurrentiekracht van Nederland. Maar ze constateert ook dat de markt en wet en regelgeving nog achter lopen.

Het volledige artikel van Linde Gonggrijp, plus een video interview is hier te lezen.

ZiPconomy: nieuw kennisplatform over de interim markt

2011-01-04T21:24:00.001+01:00

Vandaag is ZiPconomy live gegaan. Een Kennisplatform voor zelfstandige interim professionals, bemiddelingsbureaus en organisaties met (veel) inhuur van externen. Ik heb, samen met Michel Vos, het initiatief genomen tot het opzetten van dit platform.

Zelftstandige interim Professionals (ZiPpers) worden een steeds belangrijkere factor in onze kenniseconomie. Hoe organisaties daar mee omgaan is dus een
steeds belangrijker strategisch thema. De markt rond die ZiPpers verandert snel. Door de aantallen, door verandering van het inkoop proces en door internet. Dat heeft weer grote gevolgen voor hoe de ZiPpers moeten opereren in de markt, hoe bemiddelingsbureaus een rol kunnen blijven spelen, hoe organisaties hun flexibiliteit en hun kennis organiseren.

Het zijn ontwikkelingen velen hun mening over uiten. Kennis die naar ons idee wel erg versnipperd is. Daarbij vindt de uitwisseling van ideeën vaak binnen een sector plaats. ZiPpers onderling, bureaus onderling, opdrachtgevers onderling. Er wordt veel over elkaar gepraat, te weinig met elkaar. Terwijl een goed functionerende ZiP-economie belangrijk is voor iedereen. Daarom starten wij dit platform.

Als onafhankelijk kennisplatform gaan we opdrachtgevers, bemiddelingsbureaus, zelfstandig interim professionals (individueel en netwerken), kennisinstituten, brancheorganisaties en overheden bij elkaar brengen. ZiPconomy bundelt de krachten van alle partijen die belang hebben bij een goed functionerende markt van zelfstandige interim professionals. We starten met een site (www.zipconomy.nl) waarop experts uit verschillende hoeken hun kennis en expertise zullen laten horen. Zo doen Frank Kwakman, Leo Witvliet en Jaap Schaveling van nyenrode mee. Ook Arjan van den Born (expert over netwerkeconomie en zelfstandige professionals), Anoek Gerling (personal branding), Vincent Smit (individueel ondernemerschap & social media), Mark Bassie (expert inhuur), Rob den Boer (Deloitte) en Linde Gonggrijp (voorzitter FNV zelfstandigen) gaan actief aan de site mee bouwen. Van een deel van hen staat hun archief aan artikelen ook op de site. Deze groep auteurs zal snel uitgebreid worden. Het streven is om ZiPconomy uit te laten groeien tot een netwerk van vele betrokkenen.

Winter nog niet voorbij in interimland

2010-12-14T22:15:00.000+01:00

Gisteravond presenteerde Atos Interim-management haar 5de Atos Interim Index. Piet-Hein de Sonnaville, directeur van Atos Interim, vatte de uitkomsten van dit onderzoek samen met de woorden ‘De winter is nog niet voorbij, maar het is wel gestopt met sneeuwen’. De bodem in de markt lijkt bereikt, alhoewel dat nog niet voor alle sectoren en partijen geldt.

Resultaten wisselend per sector

Atos peilt elk kwartaal de stemming onder interim-managers uit haar bestand. Eens per jaar bevragen ze ook een groot aantal opdrachtgevers over hun

verwachtingen van de interimmarkt. Zo ook deze editie van de Interim Index, het grootste repeterende onderzoek onder interim-managers.

Een greep uit de resultaten:

* De tarieven van interim-managers zijn in het afgelopen jaren in alle sectoren fors gedaald. De bodem lijkt nu echter wel bereikt. Een herstel naar het niveau van 2-3 jaar geleden wordt niet verwacht. De tarieven zullen blijvend onder druk staan. Overigens heeft de onderzochte doelgroep (veelal algemeen interim-managers) een gemiddeld tarief van € 118,- euro per uur.

* 65% van de interim-managers geeft aan momenteel een opdracht te hebben, overigens maar voor een klein deel full-time. Dit getal komt aardig over een met andere onderzoeken van bijvoorbeeld Myler.

* Hoe groter de organisatie, hoe groter het percentage interimmers en hoe hoger het tarief. Dat feit blijft een constante uit het onderzoek van Atos. Ondanks het feit dat die zelfde grotere organisaties aangeven graag met minder externen te willen werken.

* De verschillende sectoren geven een wisselend beeld als het gaat om de verwachting van de vraag naar interimmers (de verwachting, dus niet de feitelijke situatie, dat is wel een belangrijke aantekening bij dit onderzoek). Zowel interim-managers als opdrachtgevers zijn ronduit negatief als het gaat om de vraag vanuit de overheid. Er wordt hier een grote vraaguitval verwacht, een vraaguitval die overigens grotendeels nog moet plaats vinden. Voor alle andere sectoren is de verwachting stabiel of (licht) groeiend. Met name over de Zorgsector is men positief gestemd.

* Specialisten en project/programma-managers hebben duidelijk betere vooruitzichten dan generalistische algemeen managers. Leo Witvliet, vers benoemd hoogleraar Interim-management op nyenrode, riep de aanwezige interim-managers op eens kritisch naar hun visite-kaartje te kijken. “Management is uit. Organisaties hebben behoefte aan kennis, mensen die met gezag over hun kennisdomein kunnen spreken.” Etaleer en ontwikkel die kennis; met alleen (levens)ervaring red je het in deze markt niet meer, is zijn boodschap.

Meer ‘Boomerang interimmers’ , beleid opdrachtgevers blijft achter

Piet-Hein de Sonnaville constateert verder een groeiende trend in interim-land: de ‘near employee’. Zelfstandige interim professionals die dicht tegen een organisatie aan zitten en regelmatig bij een opdrachtgever terug komen voor weer een nieuwe opdracht. Boomerang interimmers noem ik ze ook wel. Het biedt voor de interimmers een stuk zekerheid, waar ze – zo blijkt – een stuk tarief voor in willen leveren. Voor opdrachtgevers scheelt het in de transactiekosten voor het aantrekken van de interimmers en ze zijn sneller ingewerkt.

Duidelijk is dat er op dit vlak voor veel organisaties nog een boel te ontwikkelen valt. Deze schil aan interimmers wordt zelden betrokken bij zaken als opleiding en ontwikkeling. Beleid voor het inzetten van interimmers is er veelal wel (73% van de organisaties zegt een externen beleid te hebben), maar slechts een klein percentage van de interimmers ervaart dat beleid daadwerkelijk.

Het structureel werken met een groot aantal (boomerang-)interimmers kan een prima strategische keuze van organisaties zijn. Voor de gewenste flexibiliteit en het binnenhalen van ‘just in time’ kennis. Dat vergt wel een goed en ‘levend’ externen beleid. We hebben het hier dan zowel harde zaken als inkoopvoorwaarden en contracten als de meer ‘zachte’ zaken rondom introductie, werkfaciliteiten en opleiding. Een dergelijk goed opdrachtgeverschap zal in tijden van schaarste een belangrijke rol spelen in het aantrekken van de juiste zelfstandige interim professionals tegen de juiste voorwaarden.

Positie interim-bureaus

Uit de interim index kwam verder nog naar voren dat 39% van de interimmers aangeeft zijn opdracht via een bemiddelingsbureau verkregen te hebben. Dat is fors minder dan het onderzoek van een jaar geleden, toen het aandeel van de bureaus nog rond de 50% lag. Interimmers weten vooral meer opdrachten uit eigen netwerken te verkrijgen. Internet speelt in de directe bemiddeling nog (!) een bescheiden rol.

Voor Leo Witvliet is het duidelijk: de winter is voor de interim-bureaus nog niet eens echt begonnen. ‘Bureaus zullen hun business model drastisch moeten omgooien’. De pijn zit voor bureaus aan verschillende kanten: de algemene markt daalt, hun markt aandeel daalt, de tarieven dalen en dan staan ook de bureau-marges onder druk. Ze krijgen minder van minder. Het zal nog de nodige veranderkundige vaardigheden vergen van de bureaus om deze slag te maken.

De volledige resultaten van dit onderzoek, de Atos Interim Index, zijn op te vragen via de site van Atos interimmanagement.

MT Top 10 bureaus interim-management. Overzicht laatste vijf jaar.

2010-11-29T16:37:00.002+01:00

Het blad ManagementTeam is weer met zijn jaarlijkse MT 100 uitgekomen. Lijstjes van de top 10 bureaus in allerlei categorieën. Zo ook voor de categorie interim-management. Yacht werd, net als vorig jaar, winnaar.

Felicitaties voor Yacht. Een ‘back-to-back’ titel heeft niet eerder een bureau in deze categorie voor elkaar gekregen. Nu valt er best wat af te dingen op deze

verkiezing, wat de ‘verliezers’ ook altijd graag doen. Het onderzoek gaat niet echt de diepte in en soms heb ik de indruk dat het meer een onderzoek naar naamsbekendheid is dan naar kwaliteit. Zo mis ik (kleinere) kwaliteitspelers en ook bureaus met interim-managers in vaste dienst. Wanneer je de uitslagen van

de afgelopen jaren op een rij zet, zoals ik hieronder gedaan heb, valt het ook op dat in de top 10 al jaren geen nieuwkomers zitten. Het zijn de bekende, gevestigde namen, namen van bureaus met vaak een veel bredere dienstverlening. De mogelijke conclusie dat deze brede bureaus beter zijn dan gespecialiseerde bureaus voor bemiddeling interimmers lijkt me niet gerechtvaardigd.

Hoe lang is de ideale pitch: 1 pagina, 1 minuut, 1 tweet, 1 zin of 1 woord?

2010-11-02T21:07:00.000+01:00

Helder, kort en scherp kunnen vertellen wat jij kan, wat jij te bieden hebt. Je 'elevator pitch'. Cruciaal voor interim managers. Om jezelf goed en scherp neer te zetten bij een mogelijke opdrachtgever. Maar hoe lang moet die pitch nu zijn? Eén A4, één minuut, één tweet, één zin of één kreet?

Onderscheid je van de grijze muizen

Ik geef met regelmaat trainingen voor interim managers. Zo ook weer op 25 november bij K+V i nterim management (er zijn nog paar plekken vrij...). Over hoe je als interim manager een scherper, persoonlijk profiel kunt opstellen. En hoe je dit kan gebruiken in gesprekken met opdrachtgevers, in je CV presentatie en kan
uitdragen via sociale media. Met als doel succesvoller te zijn bij het verwerven van juist die opdracht die bij je ambitie past.

Onderdeel van die training is het opstellen van een 'verhaal', je pitch. Dat stuk tekst waarmee je jezelf krachtig neerzet, laat zien wat je kunt, maar nog meer wie je bent, wat jij wilt en wat jij kan betekenen voor de ander. Dat is wat anders dan het opdreunen van je CV. Immers, met pure kennis en algemene ervaring onderscheid je je in deze markt onvoldoende. Grijze muizen genoeg.

De kracht van jouw verhaal

Een goed, krachtig verhaal neerzetten is zo eenvoudig nog niet. Het moet 'echt' zijn, overtuigend, laten zien wie je bent, en ook nog eens interessant zijn om naar te luisteren. We hebben vaak meer verhalen in ons dan we zelf weten. Het vertellen van verhalen (storytelling in vakjargon) is een oude traditie en een krachtige manier om een persoonlijke boodschap over te brengen. Een eigen verhaal ligt dicht bij je, is dus authentiek, om dat woord toch maar een keer te gebruiken.

Omdat we het vertellen van verhalen vaak kwijt zijn geraakt, is het verstandig om een of twee van die verhalen paraat te hebben. Een goede oefening ook om er achter te komen waar jouw onderscheid ligt en wat voor jou echt belangrijk is. Schrijf daarom jouw verhaal eens uit.

Jouw verhaal in 1 A 4
Maak voor het opschrijven van het verhaal dat duidelijk maakt wat jou anders maakt dan anderen ruim de tijd. Blok er een dag of dagdeel voor. Zoek er een rustige, afgezonderde plek voor op. Start met een moment je ogen te sluiten. Denk eens terug aan een moment in je werk of opdracht waar je veel succes had, waar je in je flow zat, waar je gewaardeerd werd, vooral om wie je bent. Wat gebeurde er toen, wat deed je toen, wat kreeg je terug te horen. En belangrijk: wat voelde je toen. Schrijf dat allemaal op. Begin met in een paar steekwoorden te noteren wat je toen voelde, welke emotie riep de situatie op. Dat zegt veel over wat voor jou belangrijk is. Je waarden. Schrijf vervolgens de situatie ook helemaal uit. Vergeet in dat verhaal niet te vermelden wat jouw rol was, waar het verhaal zich afspeelde (sector, soort organisatie), welke feedback je terug kreeg.

Let bij het uitschrijven nog niet op de lengte, noch op de stijl. Dat is nu niet van belang. Geef de spontaniteit, je impuls de ruimte met het schrijven. Pen en papier werkt daarbij vaak beter dan een tekstverwerker!

Vaak zal zo'n verhaal al snel een A4-tje vol zijn. Laat dat verhaal eens rond gaan bij mensen in je omgeving, die je goed kennen, zowel professioneel als persoonlijk. Waarin herkennen zij jou, jouw sterke punten? Wat missen ze (ben je te bescheiden? ben je te vaag?). Dat geeft nuttige aanvulling en verduidelijking van jouw verhaal.

Haal uit je verhaal en de verkregen feedback die kernwoorden waar het nu echt bij jou om gaat. Het zullen als het goed is ook de termen zijn die je vaker hebt terug gekregen. Het is meestal verstandig om nu je verhaal, de casus uit je praktijk, opnieuw op te schrijven. Nu met die kernwoorden in gedachte. Bouw het verhaal logisch op (denk bijvoorbeeld aan de STAR methode). Zorg dat er niet te veel feiten in staan, maar dat de focus ligt op jouw bijdrage, jouw kernwaarden. Maak het niet de lang. Hooguit een A4, beter is wat korter.

De elevator pitch: je verhaal in één minuut
Een verhaal van één (kort) A4 is goed te gebruiken in een langer gesprek met een potentiële opdrachtgever, bijvoorbeeld als je het al over een concrete opdracht hebt. Maar voor een korte ontmoeting is het vaak te lang. Daarvoor hebben ze in de VS de elevator pitch 'uitgevonden'. De tijd dat je in de lift staat, gebruiken om iemand te vertellen wat je voor hem/haar kan betekenen. Maximaal 1 minuut, liefst nog korter.

Het gemaakte A4, met verwerkte feedback, biedt alle input voor jouw elevator pitch. Schrijven is schrappen. Breng de tekst terug de essentie. Schrap al het jargon, alle hulpwerkwoorden, alle voorbehouden. Maak korte zinnen, maximaal 12 woorden Hanteer een actieve schrijfstijl ('ik schrijf dit artikel' i.p.v. 'dit artikel is door mij geschreven'). Laat staan wat voor jou echt belangrijk is (je waarden, je drijfveren)!

Spreek de tekst voor je zelf uit. Neem de tekst op en luister goed. Is hij duidelijk genoeg, scherp genoeg, kort genoeg (max. 1 minuut). Laat de tekst ook lezen aan anderen of nog beter, spreek hem uit. En niet alleen aan vakgenoten, maar toets juist of de boodschap begrepen wordt door 'iedereen'. Verzamel alle reacties. Laat de tekst ook voldoende tijd 'rijpen' in de bureaula. Kijk er na een week weer eens naar en pas hem dan weer aan. Gebruik deze pitch in je commerciële contacten. Aarzel niet om hem na verloop van tijd weer eens aan te scherpen.

Twilliciteren: je verhaal in maximaal 140 karakters
Je hebt nu een mooi, krachtig verhaal. Lang genoeg om te vertellen wat je wil, kort genoeg om de aandacht vast te houden van de luisteraar. Maar soms moet het nog korter.

Twilliciteren is solliciteren via Twitter. Kan je jouw verhaal, jouw onderscheidend vermogen kwijt in 140 karakters (dat is inclusief spaties). Wellicht niet per se om via Twitter uit te proberen. Alhoewel, er vliegen op Twitter steeds vaker interim opdrachten rond, die om een eerste, korte reactie vragen. Of je nu Twitter gebruikt of niet, het is sowieso een nuttige uitdaging om je elevator pitch verder terug te brengen tot de kern. Meer schrappen, voorbeelden weg. Stukje bescheidenheid voorbij, de tekst terug brengen tot de essentie. Wat kan je, wie ben je, wat wil je. In 140 karakters. Probeer maar eens.

Je verhaal in één zin. De zin die overal terug komt
Kort is krachtig. Korter is krachtiger. 140 karakters is kort. Maar het is nog te lang om als tekst op je visitekaartje te zetten, als 'headline' in je LinkedIn profiel of als kop van je CV. En dat staat wel zo duidelijk. Jouw zin, die je gebruikt in jouw marketing communicatie, wat je CV, je visitekaartje, je profiel op LinkedIn natuurlijk is.

Zelf gebruik ik de zin 'scherp op het snijvlak van management, marketing en HR'. Omdat ik vaak van mijn opdrachtgevers terug krijg dat ik hen als analyticus scherp hou. Omdat ik een brede kennis heb over verschillende vakgebieden, en omdat ik het liefst werk op de grens tussen de 'binnenkant' en de 'buitenkant' van organisaties, daar ligt mijn passie. Die zin staat op mijn site, op mijn visitekaartje, op mijn LinkedIn-profiel. Een zin die ik in mijn 'verhalen' en met publicaties waar probeer te maken. Wanneer jouw zin helder en prikkelend genoeg is en je hem vervolgens consequent, continu weet te verkondigen, krijgt de zin 'kleefkracht' en zal hij verbonden zijn aan jouw kwaliteit en ambitie.

De pay-off. Onderscheid in één kreet
Connecting People. Ons bier. De krant van wakker Nederland. Drie kreten. Je herkent ze vast alle drie, weet van wie ze zijn, zonder dat de kreet iets vertelt over de organisatie. Dat is de kracht van een excellente pay-off. Die paar woorden die de 'merkessentie' weergeven. In een leuk blog op Harvard Business Review pleit Umair Haque voor het afschaffen van de te lange en saaie elevator pitch en die terug te brengen tot één kreet, eigenlijk een pay-off. Wellicht is zijn artikel "Forget Your Elevator Pitch-What's Your Dumbwaiter Pitch?" een bron van inspiratie om nog verder te schrappen Een persoonlijke pay-off te maken. Het is mij nog niet gelukt…

De context bepaalt de vorm
Welke van de bovenstaande vormen van je pitch is nu het meest effectief? Die vraag is niet te beantwoorden. Of beter gezegd, niet relevant. De context bepaalt welke vorm het meest effectief is. Ben je in een langer gesprek met je potentiële opdrachtgevers of ontmoet je iemand op een netwerkborrel? Benader je iemand per mail of schrijf je een langer artikel? Het is goed om elke vorm paraat te hebben voor verschillende situaties. Zorg daarbij vooral dat ze elkaar goed aanvullen en een consistente inhoud hebben. Ze elkaar dus versterken.

USG marktplaats voor freelance opdrachten (IKKI freelance) nader beschouwd

2010-10-18T23:03:00.003+02:00

USG zet haar carrière community IKKI in in de strijd om de ZZP-markt te veroveren. Via het online platform IKKI-freelance kunnen opdrachtgevers zelf de werving & selectie van freelancers ter hand nemen. USG regelt na de match de administratieve rompslomp voor de opdrachtgever. Doordat USG dochters hun opdrachten op de site plaatsen, staan er bij aanvang al gelijk 375 opdrachten op de site. Een ogenschijnlijk rijk aanbod. Een nadere beschouwing laat zien dat er veel kaf tussen het koren zit.

Verdienmodel naar twee kanten: opdrachtgevers en freelancers

Voor opdrachtgevers biedt USG met IKKI een jobboard plus een database met naar verluidt 10.000 geregistreerde freelancers. Dat klinkt aantrekkelijk. Door
IKKI-freelance te koppelen aan een al levendige community plus er via haar dochters veel opdrachten op te plaatsen, lost IKKI-freelance een ‘kip of ei’

dilemma op waar veel startende interim-jobboards mee kampen: opdrachten plaatsen heeft alleen zin als er freelancers komen; freelancers komen alleen als er opdrachten op staan.

Opdrachtgevers zijn verplicht om wanneer ze een freelancer via IKKI hebben gevonden, de administratieve afhandeling via de USG portal te laten lopen. Het administratief verwerken van flex-werkers is immers een van de kerncompetenties van uitzendorganisaties. De opdrachtgever betaalt hiervoor een eenmalige fee van € 1.000,- voor plus € 2,50 per uur.

De freelancer betaalt overigens ook bij bemiddeling: € 2,50 per gefactureerd uur. Plus een optie om voor € 2,- per uur via USG een snelle betaling (twee weken) van facturen te krijgen. Een wel erg dure vorm van debiteurenmanagement, maar goed het is maar een optie.

375 opdrachten, allemaal voor freelancers?

IKKI-freelance biedt momenteel zo’n 375 openstaande opdrachten voor freelancers. Een fors aantal dat vergelijkbare concepten ver overtreft. Zoals gezegd plaats USG hiervoor opdrachten van dochters als Start en USG Innotiv door op de site. Daar gaat wel wat mis. Veel van die opdrachten blijken bij een nadere beschouwing niet open te staat voor ‘echte’ freelancers. Het gaat bijvoorbeeld om ‘deta-vast’ constructies: eerste detachering via USG, na bepaalde periode vast in dienst. Niet zelden wordt er gesproken van ‘salaris’ in plaats van tarief, wat suggereert dat het eigenlijk uitzendopdrachten zijn. Daarnaast staan er nog al wat interne vacatures op of het zijn meer algemene oproepen voor het verzamelen van CV’s. Tussen die 375 opdrachten zit voor freelancers dus veel kaf tussen het koren dus.

Een aanbod met zo veel opdrachten stelt ook eisen aan het kunnen filteren van die opdrachten. Ook dat kan beter. Zo bevat het kopje ‘management’ veel puur technische opdrachten of accountmanagement functies; onder het kopje ‘bestuur’ staat weer een teamleiders functies; P&O opdrachten staan niet apart genoemd.

Al met al maakt dit een wat rommelige indruk. Zo wordt niet duidelijk op welke segment zzp-ers IKKI-freelance zich nu precies richt. Iets wat zowel voor de freelancers als voor de opdrachtgevers wel belangrijk is. De zzp-markt is nu eenmaal te divers om met één site te vangen.

Komen opdrachtgevers nu wel zelf in actie?

Uiteindelijk is de site niet primair bedoeld als communicatiekanaal voor de USG dochters. Doelstelling is dat opdrachtgevers zelf freelancers via de site gaan werven en selecteren. Een logische gedachte die al velen eerder hebben gemaakt. Het vergt wel een actieve houding van de opdrachtgever. Die blijkt in de praktijk echter nog al tegen te vallen. Op andere jobboards voor interimmers zie je zelden opdrachtgevers zelf opdrachten plaatsen; databases worden maar weinig gebruikt om te zoeken naar geschikte kandidaten. Opdrachtgevers die wel zelf freelancers werven (UWV, gemeenten, TNT), kiezen er vaak voor een eigen platform te bouwen voor interim-opdrachten. Ik zie nog niet direct wat IKKI extra te bieden heeft ten opzicht van andere initiatieven om opdrachtgevers te verlokken zelf die pre-matching in de hand te nemen. Verstandig in ieder geval om opdrachtgevers die optie te bieden, naast de duurdere ‘full-servive’ oplossing.

Manpower & Randstad

USG is met dit initiatief in ieder geval concurrenten als Manpower en Randstad een stap voor. Zowel als het gaat om het contact met het groeiend aantal zzp-ers als in het opdrachtgevers in staat stellen zelfstandig zaken te doen met die freelancers.

Manpower deed eerder samen met Achmea al een poging om een vergelijkbare marktplaats plus freelance-community op te zetten: Myler. Het lukt Myler echter tot op heden nauwelijks om opdrachten van derden op haar site te krijgen. Manpower stapte ondertussen vlak voor de zomer uit dit initiatief. Officieel, volgens Jilko Andringa (directeur Manpower), omdat Manpower zich niet wilde binden aan een enkel MSP platform voor haar opdrachtgevers. Het snelle vertrek (al binnen het half jaar) van Myler directeur Mike Tomey suggereert dat er meer aan de hand was.

De uitzendpoot van Randstad Nederland is ondertussen ook nog aan het broeden wat het kan en moet doen met de combinatie zzp-ers en internet.

TNT gaat zelf online interimmers werven: www.interimbijtnt.nl

2010-09-20T07:22:00.000+02:00

TNT mag dat vooral in het nieuws komen vanwege het aanstaande ontslag van een groot aantal postbodes, TNT heeft ook een grote behoefte aan tijdelijk professionals. Interim-managers die bij TNT zware verandertrajecten kunnen oppakken en tijdelijke professionals op terreinen als HR, ICT, Communicatie of Finance. TNT gaat nu onder andere via de net opgezette site www.interimbijtnt.nl zelf de werving en selectie van die interimmers oppakken. Bemiddelingsbureaus worden zo veel mogelijk buiten de deur gehouden.

Kostenbesparing en meer kwaliteit

Volgens Gijs Oppenheimer, manager Professionals en Graduate Recruitment, gingen vragen voor interimmers normaal naar bureaus. “Zij rekenen vaak een marge van 10 tot 30%. Daardoor waren we elk jaar miljoenen
kwijt aan interimbureaus. Wij dachten: hier kan marktwerking een rol spelen, er is dit moment namelijk ontzettend veel aanbod”. Voor interne klanten belooft de afdeling recruitment binnen twee weken een interimmer aan de slag te hebben. Hiervoor wordt, conform de werkwijze van de bemiddelingsbureaus, een intakegesprek met de aanvrager gehouden, actief kandidaten gezocht, vinden er voorselectiegesprekken plaats en daarna een gesprek met de kandidaten en de verantwoordelijke lijnmanager. Zonder onnodig tijd te verliezen wil Oppenheimer met een goed intake traject de kwaliteit van selectie van interimmers verhogen. “Te vaak wordt een interimmer voor een belangrijke opdracht ingehuurd na een kop koffie en een gesprekje van een half uur. Dat kan beter en zorgvuldiger”. Door snelheid en kwaliteit te combineren wil Oppenheimer een groot deel interim opdrachten bij TNT naar zich toe trekken. Interne klanten zijn niet verplicht de opdrachten bij hem aan te melden. “Dat werkt in dit soort organisaties alleen maar tegen je. Je moet jezelf onmisbaar maken. Het feit dat we soms een paar tientjes per uur kunnen besparen spreekt natuurlijk aan”..

Eigen wervingssite voor interim-professionals

De afdeling recruitment gaat voor de interne interim aanvragen zelf actief op zoek naar kandidaten. Hiervoor wordt momenteel vooral gebruik gemaakt van Linkedin. Daarnaast zet TNT ook gespecialiseerde sites in als freelance.nl en 4-freelancers.net. Verder heeft TNT haar eigen recruitmentblog, facebook- en Twitter-account

Maar meest in het oog springend is de recent opgezette site www.interimbijtnt.nl. Een heldere site met beperkte maar duidelijke informatie over procedures en opzet. Daarnaast vanzelfsprekend concrete opdrachten. Die zijn op dit moment beperkt tot een tweetal, waarvan er een na invulling van de contactgegevens al blijkt te zijn ingevuld. De informatie over de opdracht is voldoende. Daarbij wordt er een maximum tarief opgegeven. De hoogte van dat maximum tarieven is beperkt (bijvoorbeeld E 60,- per uur voor een interim recruiter), maar ook weer niet onrealistisch. De markt is er naar en als interimmer weet je waar je aan toe bent.

De site biedt ook de mogelijkheid om je CV achter te laten, ook als er nog geen passende opdracht is. Gijs Oppenheimer: “We zijn bezig een data-base op te bouwen met geschikte interimmers die we in de toekomst wellicht nodig hebben. Het is voor ons belangrijk om voeling te houden met interimmers, ook als ze nog niet voor ons werken”.

Het initiatief van TNT past in een trends waarbij steeds vaker organisaties zelf actief interimmers gaan werven. Denk aan ABNAMRO en Achmea via initiatieven Associates en Myler, die gelijk ook commercieel in de markt werden gezet. Andere grote organisatie zijn in de voorbereidende fase om zelf de werving van interimmers a la TNT te organiseren. Verder werven diverse overheden zelf interimmers via de zogenaamde marktplaatsconcepten. Zij zijn door de aanbestedingsregels vooralsnog wel veroordeeld tot een passieve wervingsrol (ze mogen niet zelf kandidaten benaderen, noch een database aan leggen) met vrij stroperige en onpersoonlijke (online) procedures. Daar heeft TNT geen last van.

Sites voor bemiddeling interim-managers en interim-professionals - Totaal overzicht en analyse (deel 2)

2010-07-07T07:46:00.000+02:00

Er zijn veel sites die zich richten op de bemiddeling van de ongeveer 200.000 interim professionals die Nederland rijk is. Sites in alle soorten en maten. Soms opgezet als poging tot bijverdiensten door interimmers zelf, anderen zijn ontwikkeld door ondernemers of uitgevers of multinationals. Daarnaast komen er site van inlenende organisaties zelf. Het eerste deel van dit artikel bevat een overzicht van deze sites en een korte beschrijving van hun opkomst. In dit tweede deel een analyse en conclusies.

Weinig succesvol

bemiddelingsbureaus, want dat is toch waar het veel van de sites om te doen is (wat blijkt uit de marketingteksten op de site).

Er zijn sowieso heel zelden opdrachten te vinden van opdrachtgever zelf. Het gros van de opdrachten is van een (vaak kleiner) bemiddelingsbureau of dat interimmers zelf als bijverdienste af ten toe interimmers bemiddelen. Of de site fungeert zelf als bureau, door tussen de vraag en aanbod in te blijven staan. De gepredikte transparantie tussen vraag en aanbod komt zo dus niet tot stand. “Ze hebben hun mondvol over transparantie maar ondertussen proberen ze gewoon de plek van bureaus over te nemen. Alleen met veel minder toegevoegde waarde” stelde een interim-manager als commentaar op deze sites. Dat veel andere gebruikers ook ontevreden zijn over veel sites bleek wel toen ik via een aantal oproepen en interviews reacties verzamelde bij interimmers en opdrachtgevers (in totaal ongeveer 50 reacties, geen wetenschappelijk onderzoek, het geeft wel een beeld). Een aantal van die reacties staan verwerkt in dit artikel (cursief).

Sites kunnen bureaus nog onvoldoende niet vervangen

Om de reden te achterhalen waarom deze sites de positie van de bureaus (nog?) niet fundamenteel aanvallen moeten we eerst kijken naar wat die bureaus nu eigenlijk doen. In hoofdzaak is dat:

1. werving van interimmers

2. pre-selectie

3. vervangend werkgeverschap (administratie, juridisch, financieel).

4. begeleiding tijdens opdracht/kennis.

5. binding met interimmers, ook na de opdracht.

Ad 1. De passieve werving hebben deze sites redelijk op orde. Bekendere sites worden veel bezocht. Sites die al langer bestaan hebben ook een (soms fors) bestand aan e-mail adressen waarmee ze opdrachten kunnen rondsturen. De overzichten met opdrachten zijn alleen niet altijd even betrouwbaar en relevant “Hoewel de intenties van de oprichters van dit soort jobsites ongetwijfeld goed zijn, reikt de toegevoegde waarde zelden verder dan het verzamelen en samenvoegen van klussen en banen die je uiteindelijk zelf ook had kunnen vinden. Bovendien wordt - waarschijnlijk bij wijze van bladvulling - echt alles bij elkaar verzameld wat maar enigszins vacant is, van directiefuncties tot secretaresse.”

De oproepen leveren bij de grotere en bekendere sites veel, soms erg veel (tientallen, zo niet honderden) reacties op. Vaak met een erg hoog percentage passende profielen (op harde criteria), wat weer zo zijn problemen in de afhandeling van die reacties oplevert. Vaak worden kandidaten die niet uitgenodigd worden simpel weg niet geïnformeerd. “De terugkoppeling op aanbiedingen van interimmers en bureaus is bar en bar slecht. Grote bureaus die communicatie hoog in het vaandel hebben staan doen hier vrolijk aan mee.” Het slechte afhandelen van reactie doet afbreuk aan het imago van zowel de site als opdrachtgever.

Bij het UWV merken ze ook een ander effect van het grote aantal reacties. Het verwerken duurde (zeker in het begin) daar soms zo lang dat echt interessante kandidaten al niet meer beschikbaar waren

De databases met profielen van interimmers die veel sites hebben opgebouwd blijken in de praktijk zelden door opdrachtgevers te worden geraadpleegd (actieve werving). Al was het maar om dan blijkt dat bijvoorbeeld beschikbaarheidgegevens van ingeschreven interimmers vaak niet up to date zijn. Dit heeft echter ook te maken met dat opdrachtgevers simpelweg niet gewend zijn c.q. niet ingericht zijn op het zelf actief op zoek gaan naar interimmers. Bekend is bijvoorbeeld dat interimmers zelden vanuit LinkedIn benaderd worden door organisaties (wel door bureaus). Je zou ook kunnen verwachten dat opdrachtgevers LinkedIn gebruiken om interim-vacatures te plaatsen. Maar ook dat gebeurt niet.

Ad 2. In de pre-selectie wordt een match gemaakt tussen wat een opdrachtgever wil (vaak een lijnmanager) en wat een interimmer te bieden heeft. Wanneer dit puur gaat om harde criteria is dit met online middelen nog wel te doen. Maar het gaat bij interimmers natuurlijk vaak vooral om de meer zachte criteria (stijl, persoonlijkheid, competenties, persoonlijk klik). Deze criteria zijn prima om te zetten naar selectiecriteria en vervolgens te gebruiken voor een digitale pre-selectie. Opdrachtgevers zijn echter vaak zelf niet in staat om een goed profiel op te stellen. Sites bieden daarbij in de regel geen ondersteuning. De eigen HR afdeling zou dat kunnen doen voor een opdrachtgever, maar in de regel bemoeien die zich (ten onrechte!) vaak niet met inhuur. “HRM is er bij wanneer inkoop input nodig heeft over functieprofielen om tot een goede selectie van leveranciers te komen, daarna houden ze zich niet meer bezig met het tijdelijke personeel.”

Een kwalitatief betere, objectieve, online selectie, op bijvoorbeeld competenties, is mogelijk maar vergt een forse investering die nog niet betaald lijkt te kunnen worden uit de verdienmodellen van de genoemde sites. Mislukte grootschalige initiatieven van een kleine 10 jaar op dat vlak als New Monday (Randstad en VNU) en FutureStep (KornFerry /Wallstreet Journal) zijn in de markt nog niet vergeten.

De beperkte kwaliteit van deze pre-selectie maakt dat ook lijnmanagers bij organisaties die zelf sites hebben voor de recruitment van interimmers met regelmaat niet tevreden zijn over de kandidaten die ze aangeleverd krijgen.

Ad 3. Een vaak onderschatte reden om een bureau in te schakelen voor het aantrekken van een interimmer is de administratieve rompslomp en de juridische risico’s die er kunnen zijn bij het inhuren van een ZZP’er. Dat kan een organisatie zelf organiseren, gemakkelijker (en een stuk duurder) is het om het via een bureau te laten lopen. Een aantal grotere sites vangt dit aspect wel op, maar veel sites bieden op dit vlak geen mogelijkheden en zijn daarmee onaantrekkelijk voor sommige inhurende organisaties.

Ad 4. Sommige bureaus bieden een interimmer en de opdrachtgever inhoudelijke kennis en (procesmatige) begeleiding tijdens de opdracht. Nu is het de vraag of de interimmers en de opdrachtgevers hier altijd op zitten te wachten. Veel online bemiddelingssites bieden in ieder geval geen inhoudelijke kennis waar een interimmer gebruik van kan maken voor de opdracht.

Ad 5. Slimme interim-bureaus investeren in interimmers die ze goed kennen en binden hen zo aan zich. Alhoewel dit mijn inziens nog een stuk beter kan en zou moeten, is dit wel een voorsprong die bureaus kunnen hebben op de vaak erg onpersoonlijke bemiddelingssites die weinig meer doen dan opdrachten vermelden. Een paar sites hebben een online community (bijv. InInterim) of zelf offline activiteiten (Myler) om die binding te realiseren. Interimmers mogen dan zelfstandig zijn, ook zij zoeken plekken om ergens bij te horen. Plekken met een ‘menselijke maat’.

Ook organisaties die er voor kiezen om het inhuur proces zelf online te organiseren zouden er goed aan doen om oog te hebben voor de binding met interimmers, ook wanneer ze (nog) geen opdracht uitvoeren.

Conclusies en effecten

Ter afsluiting een paar beschouwingen over effecten van de bemiddelingssites op de interim markt en het inhuurproces.

1. Opdrachtgevers zijn lui

Zoals we gezien hebben kunnen sites deel processen van het inhuurproces van bemiddelingsbureaus prima vervangen.. Maar vaak niet alle processen. Met name de pre-selectie blijft een achilleshiel voor de sites.

Een oplossing voor organisaties zou kunnen zijn dat ze een deel zelf gaan organiseren en andere onderdelen via de sites doen. Maar opdrachtgevers blijken toch vaak lui. “De meest inhuurders zijn er aan gewend dat met een telefoontje of een kort mailtje ze 2,3 CV’s opgestuurd krijgen. Als je dat als site niet biedt, dan komt het bedrijfsleven ook niet in beweging, ook al zou het een enorme kostenbesparing opleveren.” Kosten lijkt geen drijvende factor te zijn om het geëigende inkopen via bureaus te veranderen “Zolang de functionaris die verantwoordelijk is voor het inhuren, niet wordt aangestuurd op budget, zal dit proces niet veranderen”. Bij organisaties die wel vanuit kostenbewustzijn het inhuurproces herinrichten grijpt vaak inkoop de macht (ipv HR). Uit onderzoek is gebleken dat dat vervolgens weer leidt tot een dalende kwaliteit van de ingehuurde interimmers.

Als je op een andere manier naar het gedrag van opdrachtgevers bekijkt kan je ook stellen dat de sites (blijkbaar) nog onvoldoende aansluiten bij de wensen van de opdrachtgevers.

2. Verschillende concepten, verschillend succes

De opzet van de sites zijn heel divers. Een deel kopieert opportunistisch simpelweg het business-model van een bureau en verwacht met online middelen de menselijke factor te vervangen. Dat lijkt voor de meeste type functies op het niveau van interim-managers en interim-professionals geen haalbare kaart, zeker niet op het moment dat de arbeidsmarkt weer krapper wordt.

Meer kans van slagen hebben mijn inziens sites die goed aansluiten bij de processen van de opdrachtgevers, onderdelen van het kunnen overnemen of op cruciale punten de menselijke factor toevoegen aan een online concept. Of juist goed aansluiten bij de wensen van de interimmers (als zijn die primair: opdrachten).

Ook voor een meer hybride concepten als Blue Carpet is de mogelijkheid voor online matching een belangrijk onderdeel van de propositie naar de klant. Maar internet is hier niet het doel, maar een middel. Middel om hun netwerk van interimmers te binden en te informeren en om opdrachtgevers uitgebreid zicht te geven op beschikbare interimmers uit het netwerk en snel te kunnen schakelen.

Concepten die daadwerkelijk wat weten toe te voegen vergen alleen wel een behoorlijke investering. Die blijkt in deze slappe markt nog lastig terug te verdienen.

3. Sites democratiseren de interim-markt, maar ook democratie heeft zijn nadelen.

Wat veel van deze sites (en internet in zijn algemeenheid) vooral te weeg hebben gebracht is dat de ‘entry-barriere’ voor nieuwe bemiddelingsbureaus om actief te worden in de bemiddeling veel lager is geworden. Waar voorheen de (digitale) ‘kaartenbak’ van de gevestigde bureaus hen een grote concurrentievoorsprong gaf is die voorsprong weg. Met deze sites zijn interimmers zijn veel gemakkelijker te vinden en te bereiken voor nieuwe bureaus. De enorme groei in de interim-markt in de periode 2002 (vorige dip in interim-markt) en 2008 is grotendeels voorbij gegaan aan de grote namen in de interim-wereld.

Keerzijde hiervan is wel dat de sites het ‘CV-schuif imago’ van de bemiddelingsbranche vergroten. Veel sites zijn niet in staat het kaf van het koren te scheiden. Iets wat in een markt met een dalend gemiddelde kwaliteit van de interimmers een probleem is.

Door de massaliteit en anonimiteit van grote sites haken sommige interimmers af (vooral de betere die zich dat kunnen veroorloven?). “Het grote probleem van sites als freelance.nl is toch dat je als een volstrekte anonieme partij je CV dropt zonder verhaal. Vaak worden CV’s op allerlei ridicule issues gescreend. Het hele proces verloopt niet transparant. Zonde van de inspanningen” Of zoals een andere interimmanager opmerkte over de marktplaatsconcepten van overheden: ‘Ik hoor om me heen dat veel freelancers en intermediairs marktplaats niet meer gebruiken, de kans om binnen te komen is nagenoeg nihil”

Dat internet en deze sites (en in toenemende mate twitter) niet meer weg te denken zijn in de communicatie tussen interimmers, bureaus en opdrachtgevers is een open deur. Met de nadelen bieden de sites een zicht op de totale markt die 10 jaar geleden ondenkbaar was. Overzichtsites met opdrachten zijn handig en genoeg interimmers door behulp van de sites aan een opdracht kwamen. Of zoals een interim-managers formuleerde in een van de reacties die ik ontving: “Ik ben gewend er mee te leven en zoek dagelijks op de sites. Waar veel vis zit, moet je je netten neerlaten, nietwaar? Je moet wel sorteren na de vangst”

Sites voor bemiddeling interim-managers en interim-professionals - Totaal overzicht en analyse (deel 1 / 2)

2010-07-06T08:02:00.011+02:00

Nederland kent zo’n 200.000 zelfstandig gevestigde interim-professionals. Generalistische interim-managers (op alle management echelons) en interim-specialisten (HR, ICT, financials, inkoop, facilitair) die een paar maanden tot soms langer dan een jaar bij een organisatie actief zijn. Voor een project of op een bestaande functie. Deze groep heeft per jaar 1 tot 3 opdrachten nodig. Opdrachten die ze uit hun eigen netwerk verkrijgen (ongeveer 50%) of via bureaus. Rechtstreeks bemiddeling via internet tussen opdrachtgever en interimmers vindt nog nauwelijks plaats (minder van 5%). Dat terwijl er, al langere tijd, heel wat sites zijn die dat tot stand proberen te brengen. Een overzicht van alle aanwezige sites plus een analyse van het effect dat ze hebben op de markt, in twee delen.

Interim opdrachten van bureaus op het net

De ontwikkeling van internet en interim loopt opvallend parallel. Beiden komen begin jaren ’80 voorzichtig op. Na een lange aanlooptijd exploderen beide fenomenen in de tweede helft van de jaren negentig.

Op het moment dat internet door een breder publiek gebruikt wordt, stijgt ook de vraag en aanbod van interimmers hard. De eerste bemiddelingsbureaus voor interim-

managers komen met sites waarop ze openstaande opdrachten vermelden. Gevestigde namen als FunktieMediair en K+V doen dat als eerste, zo rond ‘98/’99. Andere bureaus, met name de bureaus met roots in de werving & selectie of detachering, volgen snel. Traditioneel grote namen in de interim wereld blijven het gebruik van internet voor het ‘werven’ van interim-managers verafschuwen. Zij geloven meer in de kracht van het eigen, exclusieve netwerk, niet zelden met veel ‘old boys’.

Sites als alternatief voor bureaus

Niet lang daarna komen ook de eerste online initiatieven gericht op het bemiddelen van interimmers. Wat bemiddelingsbureaus doen, kan ook met internet, is vaak de gedachte van de initiatiefnemers. Leg een database met CV’s aan, laat opdrachtgevers daarin zoeken en maak een mini-jobboards met opdrachten waarop interimmers kunnen reageren, al dan niet exclusief voor ingeschreven leden.

Het waren in eerste instantie vooral interimmers zelf die soort sites op zetten. Zo ontstaan sites als:
· Interim-netwerk (een van de eerste, betrouwbare site)

· Flexmanager (database met met name managers),

· Freep (opgezet als netwerk voor interimmers om opdrachten aan elkaar door te kunnen spelen)

· Adinterim

· Offsite (onooglijke maar handige site die opdrachten verzamelt van andere sites, ook bureaus)

· Freelance.nl, dat met meer dan 100.000 ingeschreven interimmers de grootste database claimt te hebben.

Het zijn sites die al een tijd bestaan en die hun plek(je) in de ‘interim economie’ hebben veroverd. Vaak zonder dat het oorspronkelijke concept is aangepast, waardoor ze er na een paar jaar soms wat verouderd uit zien. Een merkbaar marktaandeel in de directe bemiddeling tussen opdrachtgevers en interimmers hebben ze niet veroverd.

Sites opgezet door grote partijen

Vervolgens kwamen er een paar jaar geleden een paar grote organisaties met hun initiatieven voor het online bemiddelen van interimmers:

· InInterim, van Intermediair eigenaar VNU Media

· Associates, opgezet vanuit ABNAMRO.

· Myler, opgezet door o.a. Achmea en Manpower.

Groots opgezette sites, met opdrachten, CV database, nieuws en tips voor interimmers (met name InInterim) en administratieve functies voor het afhandelen van contracten (Associates en Myler). Site die echter niet kunnen tippen aan de aanvankelijk hoog gespannen verwachtingen van de initiatiefnemers. InInterim werd omgebouwd van ‘interim vacature-bank’ a la Intermediair tot een tamelijk levendige online-community site met 17.000 leden, maar met weinig opdrachten. Associates is recentelijk verkocht aan ICT bemiddelaar HeadFirst en leunt nog zwaar op de ABNAMRO als het gaat om opdrachten (veelal ICT). Manpower stapte recent uit Myler (wat me geen goed teken lijkt); Myler verdient ondertussen zijn geld niet aan het bemiddelen van interimmers (er staan nauwelijks opdrachten op de site) maar aan het organiseren van de administratie voor grote inlenende organisaties (met name Achmea zelf).

Veel nieuwe sites

Ondertussen blijven ook anderen proberen het concept te lanceren voor het maken van de match tussen opdrachtgever en interimmer. Vaak opgezet door weer interimmers zelf of oud-medewerkers/managers van bemiddelingsbureaus. Een overzicht, waarbij ik er vast een paar over het hoofd heb gezien (aanvullingen zijn welkom).

· 123freelance

· 4-freelancers (puur ICT)

· Docconnectgroup (met verschillende doelgroepsites)

· Freelance professional bank.com

· Freelancer.nu (veel ict)

· Freelanceopdrachtenbank

· Freelancetoday

· Freelancekompas.nl

· Interim-jobs

· Interimplatform

· Interim klik (financials)

· Interimbank
· Interimspot (opdrachten bij gemeenten)

· Interimzoeker

· Interimview

·        IT-contracts (alleen ict)
·        Interim-projecten
·   Jobs4freelancers.eu (Belgisch, maar ook hier actief)

· pooq.nl (vrijwel uitsluitend ICT)

· You2b (o.a. overzicht opdrachten van bureaus plus bureau reviews)

· Zoekeeninterimmer

· het zelfstandige collectief (vooral opdrachten op uitvoerend niveau)

Het is een breed scala aan sites, de één professioneler opgezet dan de ander; de een ook actiever en relevanter dan de ander. Vaak met een beperkt aantal opdrachten, waarvan opvallend veel ICT (ICT-ers worden regelmatig met meer dan 2-3 tussenschakels ingezet).

Recentelijk kwamen daar nog wat groter opgezette en ambitieuze sites bij als:

· Interimpuls (degelijke site inclusief back-office mogelijkheden voor de administratie van evt zelf ingehuurde interimmers);

· PlanetInterim (breed opgezet met een CV-databank, opdrachten van andere sites, marktplaats, services voor interimmers);

· VictorMundi (naast opdrachten ook service-site voor interimmers, met de ambitie om over 5 jaar 300.000 gebruikers te hebben - wereldwijd);

· Brightlinq (site met uitgebreide mogelijkheid tot profilering voor de leden, die daar wel voor moeten betalen).

Organisaties met eigen wervingsite voor interimmers

Een andere, opvallende, ontwikkeling is dat organisaties zelf jobboards opzetten om interimmmers aan te trekken. Sites waar de organisatie zelf haar opdrachten openbaar aanbiedt om vervolgens te kiezen uit een vaak niet onaanzienlijke stroom reacties. Achter zo’n site zit ook een systeem voor de afhandeling en contractering.

Het UWV was in dit genre een van de eerste met haar veel besproken UWV-Marktplaats. Dit concept, ontwikkelt door ABNAMRO-dochter Brightbox, vindt navolging van andere overheden als het Havenbedrijf Rotterdam, SVB (lift mee met UWV) of gemeentes (bijvoorbeeld marktplaatsdesk van aantal middelgrote gemeenten in Oost/noord Nederland plus de Provincie Drenthe). Andere overheden bereiden zich voor om dit op eenzelfde manier te gaan organiseren. Bijna allemaal apart, dat dan weer wel.

Dat vooral overheden dergelijke sites op zetten heeft te maken met een poging kosten te besparen en de wens om ZZP-ers meer kans te geven binnen de regels van de aanbestedingen. Dat een dergelijk concept ook geschikt kan zijn voor organisaties in andere branches mag duidelijk zijn. Diverse aanbieders van deze oplossingen (bijv. Staffing Management Services) proberen de markt klaar te maken voor het zelf aantrekken van interim professionals.

Succesvol?

Er zijn dus veel sites die zich op een of andere manier bezig houden met het bemiddelen van interimmers. Maar zijn ze ook succesvol? Vaak niet. Althans niet als het gaat om het fundamenteel ‘aanvallen’ van de positie van de bemiddelingsbureaus, want dat is toch waar het veel van de sites om te doen is (wat blijkt uit de marketingteksten op de site).

Dat ligt deels aan de opzet van de sites, deels aan de nog ‘luie’ houding van de opdrachtgevers en aan de negatieve ervaringen die gebruikers van deze sites hebben. Hierover meer in deel 2 van dit artikel.

Zorgsector vergeet strategische personeelsplanning te maken

2010-07-02T08:33:00.000+02:00

Slechts bij een kwart van de zorginstellingen heeft een meerjarig beleid als het gaat om in-, door- en uitstroom van personeel. Bij 43% van de instellingen is er überhaupt geen plan als het gaat om personeelsplanning. Dat blijkt uit een onderzoek uitgevoerd door het bureau FunktieMediair, marktleider werving & selectie en interim-management in de zorgsector. 36% procent van de ondervraagde instellingen zegt geen beeld te hebben van welke competenties en functies er nu en in de toekomst nodig zijn. Het verband tussen ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en de opbouw van het toekomstig personeelsbestand wordt volgens de helft van de 256 ondervraagde lijn- en stafmanagers en directieleden niet gemaakt.

Ad hoc cultuur en grote HR thema’s

Veel zorginstellingen kenmerken zich door een grote ‘ad hoc’ cultuur. Dat zit nu eenmaal in de genen en dat is maar goed ook wanneer je als patiënt op de afdeling ‘spoedeisende hulp’ aankomt. Die ad hoc cultuur is

alleen wat minder handig bij het maken van een meer langer termijn visie en planning. En die is als het gaat over personeel in de zorg nog urgenter en belangrijker dan in welke sector dan ook.

Ik noem een paar, soms paradoxale, HR thema’s die spelen voor zorginstellingen:

- Structureel tekort aan gekwalificeerd personeel en een noodzaak tot reductie in de informatie in verband met de forse bezuinigingsdoelstellingen

- Steeds gespecialiseerde taken voor personeel en tevens de wens tot een brede inzetbaarheid van personeel (om flexibel te kunnen organiseren);

- Personeel binden met goed werkgeverschap en tevens de wens tot flexibilisering met lossere contracten;

- De wens voor verhogen van de mobiliteit van personeel en het ontwikkeling van beleid voor duurzame inzetbaar i.v.m. het langer doorwerken;

- Dubbel effect van de vergrijzing (uitstroom personeel, ook meer zorgvraag)

- Afnemend imago van de sector als werkgever

Meer jaren beleid noodzakelijk

Gelukkig is de sector zich wel bewust van de problemen die op de sector af komen. 90% van de ondervraagden denkt dat de toenemende zorgvraag ingrijpende gevolgen zal hebben voor het personeel in de zorgsector.

Gezien de omvang en complexiteit is zal het voor veel organisaties nog niet meevallen om dit onderwerp aan te pakken. Hoe eet je deze olifant op? Zoals altijd hap-voor-hap. Er is geen toverformule, wel een reeks van kleinere mogelijke acties. Daarbij is in ieder geval van belang dat je HR kengetallen op orde te zijn en dat je je als organisatie realiseert dat strategisch personeelsplanning een organisatie thema is en niet sec van P&O.

Slecht afhandelen sollicitanten schaadt de verkoopcijfers

2010-06-29T07:31:00.002+02:00

Slechte ervaringen van sollicitanten hebben een direct effect op het consumentengedrag van dezelfde personen. Een deel besluit na zo’n slechte ervaring geen producten meer te kopen van de organisatie waar ze graag wilde werken. Onderbezette recruitmentafdelingen blijken niet in staat om de grote aantallen sollicitaties goed te verwerken. Dat alles blijkt uit Brits onderzoek van het assessmentbureau SHL.

Een negatieve recruitment-ervaring kan leiden tot een kopersstaking

SHL deed in Engeland onderzoek onder 1.600 volwassenen. Bijna de helft van hen bleek wel eens een negatieve ervaring te hebben op gedaan tijdens een sollicitatieprocedure. Een kwart heeft meerdere keren

een bittere nasmaak overgehouden aan een sollicitatie. Als reden voor die slechte ervaring geeft 46% aan dat ze geen afwijsbrief ontvangen hadden, bijna 40% dat ze geen feedback kregen op de reden van afwijzing, 40% had geen ontvangstbevestiging ontvangen. 37% kreeg na een gesprek geen terugkoppeling over de reden van afwijzing. Gevolg van deze slechte ervaring: Bijna 20% geeft aan geen zaken meer te willen doen of geen producten meer te komen bij de organisaties waar ze deze slechte ervaring hebben opgedaan. Onder de leeftijdsgroep 25-34 jaar ligt dat percentage op bijna 30%. 36% vertelt zijn slechte ervaring vervolgens weer door, 9% doet dat ook op sociale media. Meer dan driekwart geeft aan het beeld van een organisaties beïnvloed wordt door de negatieve sollicitatie-ervaringen van anderen.

Voor Geert-Jan Waasdorp van de Intelligence Group zijn het herkenbaar cijfers: “Tijdens het recruitment congres ERE 2008 werden cijfers gepresenteerd die aangaven dat een slechte recruitment ervaring leidt tot een negatief beeld ten opzicht van het merk. 80% van de potentiële werknemers koopt minder snel een product na een negatieve 'hire' ervaring. En meer dan 50% deelt deze ervaring ook met kennissen en zal ze ook aanraden om geen producten bij je aan te schaffen”.

Recruitmentafdelingen overbelast

SHL ging ook op zoek naar de oorzaken door 500 recruiters te enquêteren. Een kwart gaf aan dat hun afdeling overbelast was als gevolg van de grote toename aan sollicitanten; 19% stuurde als gevolg daarvan geen ontvangstbevestigingen meer; 15% stuurt kandidaten geen afwijsbrief. Het zijn allemaal Engelse cijfers, maar als ik zo berichten her en der lees op Nederlandse sites, dan krijg ik de indruk dat dit ook in Nederland speelt.

Als grote en populaire werkgever ligt er bij Deloitte ook druk op de afhandeling. Roos van Vugt, Manager e-Recruitment van Deloitte, vertelt hoe dit vraagstuk bij Deloitte aangepakt wordt: “In een 2.0 economie waarin we alle drempels beslechten voor sollicitanten om te kunnen solliciteren, vind ik dat je als werkgever verplicht bent om -het liefst real-time en als dat niet lukt, binnen 24 uur- zeer snel een reactie te geven. Als iemand interesse heeft in jouw baan en in jouw bedrijf, 'pak' diegene dan ook in zijn of haar enthousiasme. Door de laagdrempeligheid van internet/social media, ben je, als je niet snel reageert, de sollicitant ook zo weer kwijt!” Voor het bevorderen van het directe contact voegde Deloitte een half jaar geleden een chat functie toe aan haar recruitment site www.werkenbijdeloitte.nl. Roos van Vugt: “Die chat functie maakt het mogelijk om direct in contact te komen met onze recruiters. Uiteindelijk blijkt dit een veel gebruikt kanaal om eventuele vragen weg te halen. Een groot voordeel van deze functionaliteit is dat je direct je wedervragen kunt stellen aan de sollicitant: realtime en laagdrempelig.”

Vergelijk met interim-markt

Een vergelijking tussen wat er gebeurt bij sollicitanten voor vaste functies naar de interim-markt is eenvoudig. Sommige organisaties plaatsen tegenwoordig hun ‘vacatures’ voor interim-opdrachten op eigen sites (bijvoorbeeld UWV). Interim-bureaus doen dit al veel langer. Het aantal reacties is vaak enorm, de afhandeling daarvan nog veel slechter dan bij sollicitanten voor vaste functies. Al hebben interimmers vaak een dikke huid, ook hier geldt dat deze organisaties interimmers van zich vervreemden. Talent dat ze straks weer nodig hebben.

Recruitment/HR-manager als Chief Community Officer

De resultaten uit het onderzoek van SHL onderstreept maar weer eens dat Marketing en HR niet los van elkaar te zien zijn. Dat elke vorm van branding (hier Employer & Corporate) elkaar beïnvloedt. Uit het onderzoek komt immers ook naar voren dat een derde van de afgewezen sollicitanten door goede informatie een positief beeld over houdt van de organisatie waar ze zijn afgewezen.

Grote aantallen sollicitantenten waar organisaties nu mee geconfronteerd worden stellen recruitmentafdelingen voor een flinke uitdaging. En een belangrijke. Niet alleen heb je die sollicitanten over 1-2 jaar wel hard nodig, het zijn ook nog eens (potentiële) klanten.

Ik heb in dat kader al eens eerder gepleit dat HR (en./of recruitmentmanagers wanneer als dat apart georganiseerd is) zich meer moeten opstellen als Chief Community Officer. Iemand die goed weet wat er speelt in de ‘communities’ op de organisatie heen, relaties opbouwt en onderhoudt met groepen kandidaten, ook als je ze (nog) niet hebt nodig hebt, scherp de ‘buzz’ in de gaten houdt en dit alles goed terugkoppelt in de organisatie. En doe dat dan ook gelijk ook voor je ‘interim-community’. Ook het talent om de interim-markt moet je (zelf) weten te vinden en te binden. Misschien niet voor nu, maar zeker voor straks.

Blijvend zwaar weer voor interim-managers en interim-bureaus

2010-06-23T07:52:00.001+02:00

De interim-management tak van Atos Orgin peilt sinds 2009 elk kwartaal de stemming onder interim-managers. De uitkomsten uit die peiling, de Atos Interim Index geven een aardig beeld over hoe interim-managers zelf tegen de markt en hun eigen positie aankijken. Voor sommige groepen interimmers en bureaus blijft het zwaar weer.

Resultaten kwartaal onderzoek Atos

Een selectie feiten uit dit onderzoek, de Atos Interim Index, waar 800 interim-managers aan mee deden:

- 20% van de interim-managers zijn bij geen enkel e-community platform als LinkedIn o.i.d. aangesloten.

- 45% van de interim-managers (IM-ers) die korter dan twee jaar voor zich zelf werken, overwegen weer in vaste dienst te gaan. Dat percentage ligt voor IM-ers met veel meer ervaring een stuk lager (dat laatste heeft m.i. deels te maken heeft met het gebrek aan perspectief op een vaste baan).

- De helft van alle IM-ers van 55 jaar en ouder zit momenteel zonder opdracht. Hoe jonger de IM-er, hoe lager dat percentage. Eerder onderzoek van YER gaf aan dat 40% momenteel zonder (grote) opdracht zit.

- Met name oudere en mannelijke IM-ers besteden weinig tijd aan professionele en persoonlijke ontwikkeling (dat is overigens bij managers in vaste dienst niet veel anders).

- 63% van de IM-ers ervaart momenteel t.o.v. een jaar geleden een inkomensachteruitgang. Het gros vangt dalende omzet uit interim-management op door in te teren op het eigen vermogen.

- Algemeen management is ‘out’; project/programma management is ‘hot’.

- IM-ers verwachten alleen voor de sector ‘Financials’ komende tijd groei van het aantal opdrachten; voor sector ‘Overheid’ verwachten ze een drastische daling.

- Internet blijft een zeer kleine rol spelen in bemiddeling van interimmers (het gaat hierbij om directe bemiddeling van nog onbekende kandidaten, niet om de rol die internet speelt in contact tussen bureaus/opdrachtgevers en interimmers bij vinden van interimmers).

Ervaren interim-managers in lastige positie

In de discussie die volgde op de presentatie van dit onderzoek kwamen nog een aantal trends naar voren die veelzeggend zijn over de staat van de interim-markt. Daar waar de ‘onderkant’ (tariefsrange tot 90/100 E per uur) van de markt al langere tijd onder druk staat door raamovereenkomsten en de invloed van inkoop gedreven MSP’s (management service providors), staat de bovenkant van de markt ook steeds zwaarder onder druk. Deels voor interimmers zelf, maar zeker voor de bureaus die voor het topsegment werken.

- De tarieven staan in de breedte onder druk. Bij overheden wordt hard gewerkt aan maximum dagtarieven.

- Naast dalende tarieven, daalt de marge van de bureaus op die tarieven ook nog eens (echte harde cijfers zijn hier niet over, maar in bijvoorbeeld de UK is de marges van bemiddelingsbureaus in paar jaar tijd gedaald met 50%! In de discussie kwam het niet aan de orde, maar Managed Service Providors [organiseren de inkoop van flex] spelen ook bij voor de zwaardere interim-opdrachten een steeds grotere rol).

- Organisaties weten steeds beter zelf interim-managers te vinden en vooral te binden, ook als ze niet bij hen in opdracht zijn.

- Bureaus zonder (vak)inhoudelijk profiel staan extra onder druk (Leo Witvliet, hoogleraar Interim-management aan Nyenrode drukte dat plastisch uit met de woorden: ‘De leveranciers van warm vlees leggen het af tegen de bureaus met inhoudelijk toegevoegde waarde’).

- Zeker in het zwaardere segment interim-managers zitten veel generalistische algemeen managers, met niet zelden een wat traditionelere (masculiene) managementstijl, terwijl de markt vraag om specialisten en/of managers met een meer ‘feminiene management stijl’, zo stelde Leo Witvliet.

- De generatie ervaren IM-ers (die veelal tot de categorie in het zwaardere segment behoren) weet zichzelf slecht te onderscheiden en te profileren en maken daarbij niet tot nauwelijks gebruik van sociale media.

Koppel deze trends aan de genoemde cijfers en het mag duidelijk zijn dat zowel de huidige marktpositie als het perspectief voor de zwaardere, algemene interim-managers niet al te best is. Dit ondanks de meer positieve economische signalen (voorzichtig herstel arbeidsmarkt, aantrekkende wereldeconomie) en demografische trends (dalend arbeidspotentieel na 2011).

Het bracht Ron Steens (GITP interim) er toe te pleiten voor een financieel vangnet voor interim-managers die in financiële problemen dreigen te komen, dit analoog aan de crisisvoorzieningen die voor bedrijven zijn getroffen. Duidelijk mag zijn dat een flinke groep interim-managers, met veel kennis en ervaring, buiten spel dreigt te geraken. Dat te veranderen vergt zowel een mentaliteitsomslag onder die groep interimmers (anders in de markt staan, op ander type opdrachten richten, actiever ontwikkelen) als een gezamenlijke inspanning van de hele sector op het terrein van opleiding, ontwikkeling en manier op kijken tegen talent.

Bureaus onder druk

Terug naar de positie van de bureaus die interim-managers bemiddelen. Gelet op de bovenstaande cijfers en trends en ook gezien de geluiden die ik elders in de markt opvang, lijkt het me dat de sanering onder de bureaus nog lang niet over is. Een deel van de ‘traditionele’ bureaus heeft te lang gehoopt dat de markt zich wel zou gaan herstellen en zou terugkeren naar oude verhoudingen. Daar vergissen ze zich mijn inziens in. Dus moeten die bureaus hard werken aan nieuwe business-modellen, transactie-kosten voor het ‘leveren’ van interimmers fors laten dalen, toegevoegde waarde leveren waar opdrachtgevers en IM-ers op zitten te wachten en zich herinrichten om in te spelen op een snel veranderende markt. Veranderingen die zowel spelen bij de ‘inkopende organisaties’ als bij de zelfstandige interim-managers.

Headfirst neemt belang van 60% in interimjobboard Associates

2010-06-20T20:32:00.001+02:00

HeadFirst, bemiddelaar van ICT freelancers, neemt een meerderheidsbelang van 60% in Associates. De overige 40% blijven voorlopig eigendom van ABNAMRO. De overname zal per 1 juli geëffectueerd worden. Associates zal als label blijven bestaan. Met deze overname komt een einde aan de zoektocht voor een koper van Associates. ABNAMRO wilde al langer af van deze wat branchevreemde activiteit en zocht daarbij een partner die Associates met name in commerciële zin meer power kon geven.

Associates: met veel ambitie gestart

Associates is een internetplatform waar aangesloten opdrachtgevers rechtstreeks hun opdrachten kunnen aanbieden aan ZZP-ers. Associates, opgezet vanuit ABNAMRO, zag het licht eind 2008 en werd met veel ambitie gelanceerd. Doelstelling was om een snel een fors marktaandeel op te bouwen en de marktplaats te

worden voor het inhuren van ZZP-ers op allerlei functiegebieden en alle branche. Het zou daarmee fors de concurrentie aan gaan met bemiddelingsbureaus. De praktijk bleek weerbarstiger. Associates slaagde er beperkt in om opdrachten te publiceren die niet vanuit de ABN organisaties afkomstig waren. Daarbij zijn veel opdrachten IT gerelateerd wat een breder positionering qua functies en branches in de weg staat. Iets wat voor de geloofwaardigheid richting afnemers als aanbieders belangrijk is.

Associates heeft natuurlijk zoals alle partijen in de markt last gehad van de slechte markt omstandigheden en heeft het gezien die omstandigheden eigenlijk ook heel redelijk gedaan. Verder blijkt ook hier weer dat veel organisaties nog aarzelend zijn in zelf op zoek gaan naar interim-professionals.

Associates was al langer op zoek naar een partner c.q. koper. Dat zal naast de achterblijvende resultaten zeker ook te maken hebben met de algemene situatie van de bank, waarbij men de handen vol heeft aan de core-business. Met een partner hoopte Associates aan commerciële slagkracht te winnen en daarbij een verbreding te krijgen van aangeboden functies. Nadat gesprekken met onder andere een groot uitzendbureau en een detacheerder op niets uitliepen is de koper nu gevonden in ICT bemiddelaar HeadFirst.

HeadFirst

HeadFirst is een bureau uit Hoofddorp die ICT freelancers bemiddelen. Volgens hun eigen gegevens behaalde ze in 2008 en 2009 een omzet van € 200 miljoen, door dagelijks per werkdag gemiddeld 2.000 professionals bij opdrachtgevers aan het werk te hebben. Dat zijn vooral ICT-ers. HeadFirst werkt voor bekende grootafnemers van ICT-ers als overheden en de bank- en verzekeraars.

Marktplaats-concept inhuur interimmers. Voors en tegens op een rij.

2010-06-15T08:37:00.001+02:00

Voor organisaties die structureel veel gebruik maken van interim-managers en interim-professionals, en dat zijn er steeds meer, kan het interessant zijn om het werven en selecteren van interimmers zelf in de hand te nemen. Omdat er dan minder met bureaus wordt gewerkt en de concurrentie toeneemt, kan het kostenbesparend werken. Voor overheden geldt nog dat de Europese aanbestedingsregels vaak veel kleinere partijen uitschakelen, wat de gewenste prijsdruk in de weg staat.

Een van de meest besproken manieren voor overheden om de regie op de instroom van interimmers zelf in de hand te hebben is het Marktplaats-concept. Bij dit concept, dat ontwikkeld is met en voor het UWV worden interim-opdrachten via een website openbaar gemaakt. In

beginsel kan vervolgens iedereen, zowel bureaus als zelfstandigen, inschrijven op de opdracht. In navolging van het UWV wordt dit concept wordt momenteel door diverse gemeenten en andere overheden (SVB, Provincies, Rotterdamse Haven) gebruikt, terwijl andere gemeenten op het punt staat een dergelijk systeem te implementeren.

Onder interimmers is er nogal wat onvrede over dit concept. Omdat het lijkt alsof er puur op prijs geselecteerd wordt en er niet tot nauwelijks naar kwaliteit gekeken wordt. Voor interimmers is er het voordeel van transparantie en een lage drempel, maar daar staat tegenover dat een mogelijk groot aanbod van interimmers per opdracht willekeur en onzorgvuldigheid in de hand werkt. Communicatie tussen opdrachtgever en interimmers is onpersoonlijk en meestal eenrichtingsverkeer. Feedback op afwijzingen is in de regel niet beschikbaar.

5 zwakte punten; 5 sterke punten

Mark Bassie van Flexbeheer zette onlangs op zijn weblog de zwaktes en sterkes van het Marktplaats-concept op een rij:

Zwaktes punten

Geen aandacht voor soft skills
Geen aandacht voor service en dienstverlening
Geen koppeling Marktplaatsen
Digitaal contact is een verarming
Geen voorrang voor bewezen kwaliteit

Sterke punten

Altijd marktconforme tarieven en veel besparing
Efficiënte processen
Goede matching door brede markttoetsing
Meer kansen voor kleine partijen
Er valt iets te kiezen

In het volledige artikel licht Mark Bassie deze punten uitgebreid toe.

Concept bestand tegen krappe markt?

Sterk of zwak, duidelijk is dat het Marktplaats concept steeds meer gebruikt wordt. Duidelijk is ook dat de zwaktes niet primair door het systeem zelf worden veroorzaakt maar door de manier waarom het systeem per organisatie wordt ingericht en gebruikt. Het systeem zal vooral getest worden op een moment daarop vraag en aanbod weer meer in balans zijn. Weten deze organisatie ook dan nog voldoende kwantiteit en vooral kwaliteit binnen te halen? Of gaan ze dan de tol betalen voor het negatieve imago dat ze nu opbouwen onder interimmers.

Tweede Kamer wil max 10% externen voor Ministeries. Visieloos.

2010-05-28T08:01:00.001+02:00

De Tweede Kamer wil dat Ministeries maximaal 10 procent van hun totale personeelsbudget uitgeven aan externen. Een motie van die strekking werd vorige week aangenomen na het verantwoordingsdebat over de Rijksuitgaven.

Uitgaven aan externen is een geliefd onderwerp van debat. Zonder al te veel resultaat overigens. Al eerder riep de Kamer op de externe inhuur te beperken. Vorig jaar werd een maximum van 13% geformuleerd. Maar dat heeft het aantal externen niet echt doen dalen. De daadwerkelijk kosten zijn overigens lang niet altijd zichtbaar. Een deel van de kosten voor externen ‘verdwijnt’ in projectkosten.

Makkelijk scoren
Emiel Roemer van de SP, die de motie indiende, wil de norm het liefst uitbreiden naar provincies en gemeenten. In sommige gemeenten wordt immers fors meer extern
ingehuurd dan bij Ministeries. “Externen: Snijden waar het vet zit’ kopte ‘Spanning’, het wetenschappelijk blad van de SP in maart.Roemer stelde in het debat dat het inhuren van externen pure luiheid is.

De politiek heeft tamelijk makkelijk scoren als om de inhuur van externen. De voorbeelden die worden aangehaald gaan vaak om het toplaagje interimmers (een norm daarvoor is prima idee). Terwijl het hierbij ook gaat om flexpersoneel op middlemanagement en uitvoerende functies. Ook wordt er zelden een goed inzicht gemaakt in de daadwerkelijke verschillen tussen kosten voor vast personeel (denk naast werkgeverslasten ook aan overhead, verzuim, ineffectiviteit) en extern.

Visie ontbreekt
Natuurlijk dienen ministeries dienen zorgvuldig met belastinggeld om te gaan. Ook als het gaat om de keuze tussen het al dan niet inhuren van een externen. Pogingen om die kosten te beheren hebben alleen vaak negatieve gevolgen. Aanbestedingsprocedures leiden tot bureaucratie en contracten met juist dure partijen en lagere kwaliteit interimmers. Het werken met een klein aantal perferred suppliers is vaak kostprijsverhogend als gevolg van doorleenconstructies. Bij uitvoeringsinstanties mogen voor het ‘vaste’ werk geen externen ingezet worden, maar voor projecten juist weer wel. Waardoor de leuke klussen aan het vaste personeel voorbij gaat.

Er is dus beste aanleiding met het werken met externen op de politieke agenda te zetten Toch is het stellen van een maximum percentage mijn inziens een verkeerde oplossing. Al was het maar dat een dergelijk maximum vaak ook een minimum wordt.
Het gaat uiteindelijk om iets heel anders. We willen een betrouwbare en zorgvuldige overheid. Die haar taak goed uitvoert. Dat kan je op verschillende manieren organiseren. In het bedrijfsleven neemt het percentage flex inhuur juist fors toe. Niet uit luiheid, maar met een visie. Een visie op ‘just in time’ personeel. Beschikbaar hebben van het juiste talent, op de juist tijd en juiste plaats. Met nadrukkelijk oog voor een goede prijs/kwaliteit verhouding. Daar is projectmatig en resultaatgericht werken voor nodig. Waar mogelijk ook nog eens plaats onafhankelijk. Een manier van werken en organiseren die overheden vaak goed kunnen gebruiken.
Daarbij wil een groeiend deel van Nederlandse beroepsbevolking helemaal niet meer in dienst van een organisatie. Wanneer overheden deze groep gaan negeren, negeren ze ook een flink deel van het beschikbare talent dat er in Nederland rondloopt. Talent dat zich graag ook voor de publieke zaak wil inzetten. Talent met kennis uit andere sectoren. Een niet te versmade doelgroep op de arbeidsmarkt voor een snel vergrijzende overheid.

Nadenken over werk organiseren
Dit is geen pleidooi voor het per se meer werken met externen. Wel voor het formuleren van strategie, het stellen van prioriteiten (wat willen we laten organiseren door de overheid en wat niet) en een visie op hoe je taken en werk organiseert binnen de overheid. Dat vergt een genuanceerde kijk. Daar is in deze verkiezingtijd helaas weinig ruimte voor. De motie van Roemer werd dan ook met algemene stemmen aangenomen.

Unilever stopt met budgetteren; een inspirerend voorbeeld.

2010-05-25T07:35:00.001+02:00

Unilever stopt het jaarlijkse budgetteringsritueel. Er wordt nu gewerkt met scenario‘s die elk kwartaal geactualiseerd worden. De multinational verwacht dat hiermee voorspellingen accurater worden, maar ook het ondernemerschap wordt verhoogt.

Heel vernieuwend is het plan van Unilever niet. Zo is er al een jaar of tien de ‘Beyond Bugeting’-school die pleit voor het afschaffen van budgetteren, met ook Nederlandse pleitbezorgers (zie bijvoorbeeld dit boek van De Waal c.s.). Vernieuwend of niet, het afschaffen van budgetten blijft een
inspirerende gedachte. Voor multinationals, maar zeker ook voor kleinere organisaties.

Budgettering leidt immers tot een jaarlijks ritueel waar het er vooral om gaat om als manager zo veel mogelijk vrijheid en zekerheid te creëren. Het leidt tot interne politiek spelletjes en gegoochel met cijfers; niet over de

werkelijke cijfers, ondernemerschap, keuzes en de concurrentie. Met de budgetten wordt een fictieve werkelijkheid gecreëerd. Het halen van de budgetten (liefst er net boven, maar ook weer niet te veel, want wordt de lat voor het komend jaar veel hoger gelegd), wordt belangrijker dan de werkelijkheid. Een werkelijkheid die in deze tijd overigens veel te dynamisch is om zich te laten vangen in jaarcyclus. Een jaarcyclus die dan ook vaak niet erg past bij het ritme van een bedrijf.

Dit alles wil niet zeggen dat het je de resultaten van je organisatie niet in de gaten moet houden. Integendeel. Het vervangen van de budgetteringssystematiek door meer dynamische methodes als scenario’s en ‘rolling fore-casts’ zorgen er juist voor dat de aandacht voor cijfers, marktfactoren en de blik op de concurrent een continue bezigheid wordt in plaats van een jaarlijkse exercitie. Het verhoogt zo de blik naar buiten, de flexibiliteit en het ondernemerschap en dus de (decentrale) verantwoordelijkheid voor marktgericht denken en werken.

Afdeling Inkoop heeft negatief effect op kwaliteit ingehuurde interimmers

2010-05-17T08:26:00.000+02:00

Het aantal externen binnen organisaties zal de komende jaren fors gaan groeien. Het inkoopproces van externen krijgt meer en meer aandacht. Daarbij nemen inkoopafdelingen het initiatief. De kans is echter groot dat dat leidt tot minder tevredenheid van de opdrachtgevers van interim-managers concludeert Dr. Jaap Schaveling in recent onderzoek.

Vertijdelijking van werk neemt grote vormen aan

Een groeiend aantal organisaties kiest er voor om structureel en op grote schaal te werken met tijdelijke krachten. Niet alleen op ‘uitzendkracht’ niveau, maar ook, en soms juist, op ‘professionals’ niveau. Dat kan in deze tijd met een overschot op de arbeidsmarkt met tijdelijke contracten, maar denk hierbij toch vooral aan zelfstandige interim professionals. Op zowel management- als staffuncties.

In de VS wordt voorspeld dat de helft van de nieuw gecreëerde banen bij een opleving van de economie ingevuld wordt door externen. IBM suggereerde onlangs dat het overweegt nog een forse stap verder te gaan: er zijn plannen om het aantal vaste medewerkers terug te brengen tot een kwart. De rest wordt ingehuurd; op het juiste moment de juiste competenties. Just-in-time wordt een HR tool..

Onderzoek naar klanttevredenheid over ingehuurde interim-managers

Met dergelijke aantallen is het logisch dat stafafdelingen zich met het inkoopproces van externen gaan bemoeien. Daarbij lijkt vooral inkoop aan de macht te zijn en laat HR het wat afweten. Maar is dat wel zo slim? Nee, stelt Jaap Schaveling.

Schaveling, verbonden aan nyenrode Business Universiteit, deed onderzoek naar de klanttevredenheid over interim-managers. In dat onderzoek, waar Schaveling op promoveerde, kwam hij tot acht succesfactoren die

het meest invloed hebben op de tevredenheid van opdrachtgevers. Hier berichtte ik al eerder over.

Schaveling onderzocht ook de relatie tussen het inkoopproces en de kwaliteit van de interim-manager. Uit dat deel van het onderzoek blijkt dat daar waar een afdeling Inkoop betrokken is bij de selectie van interim-managers, de tevredenheid over die interim-managers lager ligt dan bij situaties waar Inkoop geen rol speelt.

Aanleiding om Jaap Schaveling een paar vragen voor te leggen:

Schaveling: “Ik zie absoluut niet de toegevoegde waarde van inkoop”

In het persbericht over uw promotie staat een opvallende uitspraak: “Een uitgebreide voorselectie van een interim-manager en betrokkenheid daarbij van de inkoopafdeling hebben een negatieve invloed [op de klanttevredenheid].” Mijn ervaring is dat die fase eerder ad hoc en snel gaat dan uitgebreid. Wat gaat er mis?

Schaveling: “Wat ik vermoed is dat het misgaat wanneer er veel onduidelijkheid is over wat voor type interim-manager men wil en wanneer velen zich met het selectieproces bemoeien buiten de opdrachtgever om. Als er veel gedoe is in de organisatie gaan teveel mensen zich ermee bemoeien. De opdrachtgever weet gewoon wie of wat voor type hij wil hebben en als dan desondanks iedereen zich ermee gaat bemoeien krijgt hij waarschijnlijk degene die niet goed passend is in de situatie”

Welke rol speelt de afdeling inkoop nu precies?

“Het is een trend dat inkopers steeds vaker betrokken worden bij het inhuren van interim-managers. Dat gebeurt nu al in 20 procent van de gevallen, maar niemand is er blij mee. Daar waar een afdeling inkoop betrokken is bij het aantrekken van een interim-manager heeft dat een negatief effect op de klanttevredenheid van die interim-manager. Veel mensen die ik hierover heb gesproken, zeggen dat mijn uitkomst overeen komt met hun ervaringen. Het argument om inkopers of interim-managementbureaus in te schakelen is dat zij de kwaliteit kunnen waarborgen, maar dat valt in de praktijk helaas tegen. Het enige waar inkopers op lijken te letten is of het goedkoper kan. De rol van inkoop tussen opdrachtgever en mogelijke interim-manager lijkt ongewenst”

U stelt ook dat bemiddelingsbureaus geen positief effect hebben.

“Dat klopt. Uit mijn onderzoek blijkt dat bureaus geen invloed hebben op het handelen van de interim-manager noch op de tevredenheid van de opdrachtgever. Bureaus komen vaak niet toe aan het voeren van goed schaduwmanagement, zoals ze dat vaak aanbieden. Maar goed, baat het niet dan schaadt het niet. Tot nu toe wisten we ook niet op basis van empirisch onderzoek wat tot succesvol interim-management leidt. Mijn onderzoek geeft daar indicaties voor waarvan Inkoop en Bureaus gebruik kunnen maken”

Terug naar Inkoop. Mijn beeld is dat Inkoop de macht heeft en HR volgend is. Compliance is belangrijker dan de match tussen persoon en opdracht. Zie kritiek op bijvoorbeeld UWV Marktplaats. Moeten afdelingen Inkoop zich er gewoon niet meer mee bemoeien, of moeten zich anders opstellen c.q. een andere positie innemen?

“Ik denk dat nader onderzoek geboden is. Maar voorlopig zie ik absoluut niet de toegevoegde waarde van Inkoop. Verschijnselen als UWV marktplaats zijn natuurlijk vreselijk en doen mij teveel denken aan marktplaatsen waar mensen werden verhandeld, een verschijnsel dat toch niet meer in onze beschaving thuis hoort.”

Beter visie op inhuur nodig

De uitkomsten van het onderzoek van Schaveling zijn opvallend duidelijk. Hopelijk zet het organisaties aan het denken. Wanneer het flexibel inzetten van externen gezien wordt als strategische HR instrument - wat mijn inziens zo zou moeten zijn - dan zijn meer zaken belangrijk dan sec prijs en juridische en administratieve processen. Er is een duidelijke visie nodig, met oog voor kwaliteit en voor de juiste match. Met wurgcontracten die alleen mikken op de laagste prijs, krijg je niet het gewenst talent binnen. Dat blijkt maar weer.

Het proefschrift van Jaap Schaveling is als boek verkrijgbaar onder de titel ‘Succesvol interim-management’. Schaveling schreef naar aanleiding van dat proefschrift ook een praktijkgids met de titel: ‘Scoren met interim-management’. Beide zijn in de boekhandel verkrijgbaar.

Week 19: Authenticiteit & Neanderthalers en drie organisatie met heel veel interimmmers.

2010-05-16T22:04:00.000+02:00

Wat ik in week 19 zo gelezen, overdacht en getwitterd heb:

Ik dacht dat de hype rond authenticiteit wel zo beetje over was. Maar ik liet me de afgelopen week vertellen dat het nog steeds een van de meest gebruikte termen in vacature teksten is. Ik heb het niet zo met de te veel gehoorde oproep: ‘wees authentiek’. Ik geloof in de kracht van ‘echt zijn’, maar vind de benadering van ‘authenticiteit’ vaak te simplistisch. Uit recent onderzoek blijkt dat we dna van neanderthalers bij ons dragen. Verreweg het grootste gedeelte gedrag is onbewust. Beschaving, omgangsvormen, ze zijn grotendeels aangeleerd. Niet authentiek, wel handig en verstandig. Michel Hoetmer schreef de afgelopen week het artikel op managersonline met de titel ‘Verkoopmyte: wees authentiek’, waar hij (wat onnodig ingewikkeld) afrekent met het begrip authenticiteit.

---

Ondertussen bericht Binnenlands Bestuur dat de Gemeente Eindhoven 45 miljoen aan externen uitgeeft. Ten opzichte 110 miljoen aan salariskosten voor vaste medewerkers. Deze getallen zeggen mij op zich nog niet veel. 30% van de totale personeelskosten lijkt wat veel; IBM heeft plannen om veel verder te gaan en de verhouding vast/extern naar 25/75 te brengen. 75% extern dus. Maar daar zit wel een idee, een visie achter. Vraag is of de Gemeente Eindhoven ook een visie heeft op het inhuren van externen. Krijg niet de indruk. Verpleeghuis Florence heeft die visie dan weer wel. Die zorginstelling ligt al tijden onder vuur door de Inspectie voor de Gezondheidszorg. Door zich nu als bemiddelingsbureau op te stellen en alleen nog maar met ZZP-er te werken in de uitvoerende zorg, zijn ze plots geen zorginstelling meer en ontlopen ze het kritische oog van die inspectie.

Video over leuke HR tool voor het managen van je 'offshore' projecten

2010-04-27T21:32:00.000+02:00

Een beetje specialist voor een project (een software ontwikkelaar, een webdesigner, een tekstschrijver, een marketeer, een hr-specialist) neem je tegenwoordig niet meer in dienst. De benodigde kennis heb je snel en kort nodig. Dus huur je tijdelijk een interim-professional in, maar ja, dan heb je die weer over de vloer. Je kan ook een heel project uitbesteden, maar dan wordt het weer een black-box waar je geen zicht op heb. Dus je verdeeld de deeltaken van een project onder verschillende freelancers die elk hun taak uitvoeren. Waar en wanneer ze maar willen. Het nieuwe werken in optima forma.

Stapje verder. Als je die taken dan toch al outsourced, dan kan je dat net zo goed buiten de grenzen van Nederland doe. Offshoring van hele projecten vind al op grote schaal plaats, meestal via grote partijen die dat organiseren. Maar ook op kleine schaal is het al heel eenvoudig om bijvoorbeeld je huisstijl in India te laten ontwerpen (al doe ik dat toch liever paar deuren verder op) of de bulk van je software in Maleisië te laten ontwikkelen.

Goed. Leuk, handig en goedkoop. Vervolgens komen er wel een aantal HRM-zaken om de hoek kijken om dit te regelen. Waar vind je de juiste freelance specialist; hoe selecteer je die; hoe regel je contracten en facturering. En last but not least, hoe hou je een beetje in de gaten wat die freelance, offshore projectdeelnemers uitspoken. Vertrouwen mag dat een hip management principe zijn, dat heeft ook zijn grenzen.

Er zijn allerlei online tools om die verschillende deelprocessen te managen. ODesk komt nu met een concept dat alle die stappen integreert in één online concept. Vinden, selecteren, contracteren en managen van je freelancers met één applicatie. Het ziet er eenvoudig en erg praktisch uit. De video legt uit hoe het werkt. O ja, je kan jezelf ook opgeven als freelancer….

Onderzoek: Acht eigenschappen van effectieve interim-managers

2010-04-16T12:16:00.002+02:00

Jaap Schaveling hoopt vandaag te promoveren op een onderzoek over interim-managers. Schaveling, verbonden aan nijenrode en het Instituut voor Interim-management, kwam tot acht factoren die het meest invloed hebben op de tevredenheid van opdrachtgevers bij het inzetten van een interim-managers.

Een evenwichtige persoonlijkheid: zelfvertrouwen en emotionele stabiliteit, ook in stressvolle omstandigheden;
Ervaring en kennis die aansluiten op de opdracht;
Machtsbekwaam, maar ook sociaal afgestemd kunnen handelen;
De opdracht afbakenen en benaderen in de context van verbetering van de gehele organisatie;
Een goede ‘klik’ tussen interim-manager en opdrachtgever en heldere afspraken over het gewenste eindresultaat van de opdracht;
Een grondige diagnose over de opdracht, waarbij het probleem goed wordt gedefinieerd;
Een planmatige aanpak van de opdracht met realistische doelen en tijdframes en regelmatige voortgangsrapportage;
Adequate afsluiting van de opdracht met voldoende ruimte voor evaluatie met de opdrachtgever en overdracht naar de opvolger voor goede borging van de resultaten.

Schaveling komt verder tot de conclusie dat factoren als charisma, werken aan vertrouwen in de organisatie, extraversie van de interim-manager en de zwaarte van de opdrachtgever weinig tot geen invloed hebben op het succes van een opdracht. Een uitgebreide voorselectie en betrokkenheid van een inkoopafdeling blijkt
zelfs een negatieve impact te hebben op het succes van een opdracht. Een opvallende conclusie, waar ik later nog eens dieper op in zal gaan.

Voor Schaveling moet een goede interim-manager op drie fronten meesterschap tonen: meester in de aanpak van de opdracht en situatie, meesterschap als mens (evenwichtig) en meester op het gebied van de inhoud van de opdracht (match kennis en ervaring).

De markt van interim-management staat momenteel flink onder druk. De verwachtingen is wel dat deze zich fors zal herstellen. De verhoudingen in de markt, met name tussen inleners, bureaus en interimmers is ondertussen wel fors aan het veranderen. Goed dus dat daar onderzoek naar wordt gedaan, wat dergelijke onderzoeken zijn schaars. gedaan naar interim-management, laat staat goed en gedegen. Het promotieonderzoek van Schaveling, die eerder het boek Tijdelijk Leiderschap publiceerde, vormt de basis van twee nieuwe boeken van zijn hand: Scoren met interim-management en Succesvol interim-management.

ZZP-ers krijgen makkelijker toegang tot opdrachten overheid

2010-04-01T09:32:00.001+02:00

In een debat in de Tweede Kamer heeft MP Balkenende aangekondigd dat Minister Van der Hoeven (EZ) de aanbestedingsregels wil gaan aanpassen. Daardoor moet het makkelijker worden voor ZZP-ers om rechtstreeks opdrachten te verwerven bij de overheid. Mooie kans voor recruiters/HR afdelingen om er voor te zorgen dat er weer meer oog komt voor kwaliteit.

Met het groeiend aantal ZZP-ers dat ingehuurd wordt, is er toenemende mate behoefte om de inhuur van externen goed te managen, onder andere om kosten te besparen. Dus werken overheden ook voor de inhuur van interim-managers en interim-professionals steeds vaker met aanbestedingen. De huidige aanbestedingsregels leiden er in de praktijk toe dat vooral grotere detacherings- en interimbureau’s raamovereenkomsten kunnen sluiten. Feitelijk zijn ZZP-ers zo goed als kansloos bij aanbestedingen. Financiële kengetallen (balanstotalen, omzetgrootte) vaak zo zwaar wegen dat een ZZP-er bij voorbaat kansloos is. Zonder dat dit iets zegt over de kwaliteit en geschiktheid. Of daarbij de huidige aanbestedingsregels kostprijsverlagend werkt, is nog maar zeer de vraag.

Het wetsvoorstel voor een nieuwe aanbestedingswet ligt nog voor advies bij de Raad van State dus het kan nog even duren voordat dit ook geëffectueerd wordt. Wellicht gaat de profit-wereld dit voorbeeld volgen. Ook daar wordt veel gewerkt met raamovereenkomsten en administratief ingestelde tussenbureau. De aandacht voor kosten en compliance lijkt soms zo overheersend dat er weinig oog is voor een goede ‘matching’ tussen de klantvraag en een zzp-er. Schone taak voor recruiters en/of HR-afdelingen om hier een grotere rol te pakken.

Video: Waarom je inhuur externen moet managen

2010-03-26T10:20:00.002+01:00

Jeb Evans is bij het Amerikaanse advies bureau voor zorgmanagement verantwoordelijk voor het managen van alle inhuur van externen. De organisatie waar hij bij werkt, TriZetto Group, werkt erg veel met externen, zowel intern als bij hun klanten.

In een case presentatie tijdens de Human Captial Summit 2010, die momenteel gaande is, zet hij in zijn inleiding (zie video) kort een aantal thema’s neer die spelen bij het managen van de inhuur van externen, op alle niveaus:

- Als organisaties al goed grip hebben op hun flexkrachten, gaat het daarbij vaak alleen om flex-medewerkers op uitvoerend niveau. Consultants en interimmers op de hogere echelons

blijven vaak buiten de managementrapportages. Terwijl daar wel hoge kosten zitten.

- Offshoring en outsourcing blijft toenemen. Dit is ook flexiblisering van arbeid en moet je dus betrekken bij je beleid en opnemen in je beheerinstrumenten.

- Arbeidsrelaties worden steeds losser. Medewerkers zijn teleurgesteld in organisaties en laten het idee van carrière planning binnen een organisatie los. Immers bestaat de organisatie nog wel aan het einde van een carrière? Het merendeel van de Amerikaanse bedrijven heeft ook geen pensioenregeling meer… Dat maakt dat medewerkers meer gaan freelancen of zich als freelancer gedragen.

- Omdat de time-to-market steeds korter wordt, hebben organisaties steeds sneller en voor een steeds kortere periode steeds weer nieuwe kennis en (bewezen) ervaring nodig. De meest effectieve manier op dat te regelen is het structureel werken met externen.

- De toename van het werken met extremen vergt wel aandacht voor het vastleggen en vasthouden van kennis en vooral intellectueel eigendom.

“Interim-bureaus moeten zich ontwikkelen naar duurzame business-partners voor zowel opdrachtgevers als interim-managers”

2010-03-25T14:59:00.001+01:00

Ik werd door het bureau Compagnon voor hun nieuwsbrief geïnterviewd hoe ik aankijk tegen de veranderende interimmarkt:

De interimmarkt heeft een zwaar jaar achter de rug. De markt is weer aan het herstellen. Maar de markt van interimprofessionals en bemiddelingsmbureaus is ook in beweging. Hoe kijkt Hugo-Jan Ruts, zelfstandig interim-manager, aan tegen de ontwikkelingen in de markt?

Ik ben zelf zo’n 12 jaar actief in de interimmarkt. Eerst vanuit de bureau kant, later als opdrachtgever en nu ben ik bijna drie jaar zelf interimmer. In die tijd is er veel veranderd. De markt is nu veel volwassener. Twaalf jaar geleden waren bureaus puur intermediairs. Vraag en aanbod kon elkaar
simpelweg niet vinden. Dat is hard aan het veranderen. Door internet, maar ook omdat zowel opdrachtgevers als interimmers steeds meer gewend zijn zelf zaken te doen. Daarmee verandert ook de rol en positie van bureaus. Althans, zo zou het mijn inziens moeten zijn!

Wat verwacht jij dan bemiddelingsbureus?

Kijk, in de eerste plaats natuurlijk simpelweg goede opdrachten. Daar draait het om. Opdrachten die ik zelf niet weet te acquireren. Omdat mijn netwerk blijkbaar te klein is, of omdat ik me liever focus op de uitvoering van opdrachten.

Maar ik verwacht ook van een bureau dat ze met me meedenken over hoe ik de opdrachten kan krijgen die passen bij mijn ambitie, wat ik wil. Dus dat een bureau niet alleen maar sec denkt vanuit een in te vullen opdracht, maar ook vanuit het aanbod van hun interimmers. Als een bureau dat voor mij voor elkaar krijgt, heb ik er geen bezwaar tegen dat een bureau een deel van de omzet ontvangt.

Daarbij zie ik in de markt ook steeds meer een vraag ontstaan naar tijdelijke expertise, advies en projectopdrachten. Niet alleen maar het tijdelijk invullen van een positie, de ‘handjes’ voor een paar maanden, maar het uitvoeren van projecten. Veel interimmers hebben daarvoor juist de mix van kennis, advieskwaliteiten en genoeg hands-on ervaring om ook te kunnen implementeren. Vaak beter dat adviseurs van regulier adviesbureaus. Als interimmer is het alleen vaak lastig om in beeld te komen voor dat soort opdrachten. Onder andere omdat je eenpitter bent. Een bureau als Compagnon zou daar een mooie rol in kunnen spelen.

Hoe zie je dat dan voor je?

De kernkwaliteit van Compagnon is toch het bij elkaar brengen van mensen en het zien van marktkansen. Identificeer die marktkansen, breng een groep interimmers bij elkaar en benader gezamenlijk de markt. Je faciliteert nieuwe werkvormen, biedt je interimmers mogelijkheden die ze als eenling niet snel voor elkaar krijgen en je opdrachtgevers krijgt de kwaliteit en het maatwerk dat ze willen. Zo ontwikkel je je als bureau van klassieke intermediair naar een duurzame businesspartner zowel voor interimmers als opdrachtgevers.

Bron: Compagnon nieuwsbrief

Myler, bemiddelingssite voor ZZP-ers, houdt vol

2010-03-18T13:32:00.002+01:00

Een jaar geleden lanceerde de combinatie Achmea, Numa Group en Manpower hun platform voor ZZP-ers in de zakelijke dienstverlening en ICT, Myler. Na een moeizame start, waarin de naam gewijzigd moest worden, ging Myler in het voorjaar van 2009 echt van start. Dit in de slipstream van initiatieven van andere grotere bedrijven als InInterim van VNU en Associates van ABNAMRO.

Erg zichtbaar in de markt was Myler het afgelopen jaar nog niet. Daar waar InInterim en Associates hun businessmodellen noodgedwongen veranderden (InInterim richting een community-site en Associates liet het betaald lidmaatschap los), was het afwachten hoe Myler zich in deze lastige markt zou handhaven. Ze geven de strijd nog niet op. In tegendeel. Per 1 januari is Mike Tomey aangetrokken als nieuwe directeur. Tomey, afkomstig van de Rabobank, is bezig zijn team uit te breiden, gaat verhuizen naar Zoetermeer en is ambitieus. Tijd voor een gesprek.

Vol ambities

Tomey vertelt enthousiast over Myler en de ambities. ‘We willen ZZP-ers in staat stellen om in alle vrijheid te kunnen ondernemen en te werken. We zorgen voor de administratieve afhandeling rondom opdrachten en kunnen bemiddeling tot stand brengen. Daar staat een vaste vergoeding per gefactureerd uur tegen over. Zonder verdere verplichtingen, zonder lidmaatschapfee, zonder ingewikkelde contracten, zonder onduidelijke
marges en zonder concurrentiebeding. Daarnaast wil Myler uitgroeien tot een actieve community voor ZZP-ers in het ‘professionals’-segment. On- en offline. Myler heeft nu een kleine 5.000 ingeschreven leden. ‘Dat moeten er dit jaar zeker 10.000 worden’, stelt Tomey. Myler organiseert regelmatig bijeenkomsten en wil dat verder uitbouwen Dat je via Myler verzekeringen kan afsluiten bij Achmea dochter Zilveren Kruis mag geen verrassing heten. ‘Samen met business partners willen we het servicepakket voor ZZP-ers verder uitbouwen. Waarbij we nergens als partij tussen de businesspartner en de leden in willen zitten. Alles is daarmee transparant.’

Aantal opdachten erg mager

Mike Tomey is ambitieus, toch zal het bij Myler niet zijn meegevallen in 2009. Het aantal opdrachten dat op de site verscheen was erg mager. Veelal voor Achmea, een van de aandeelhouders, of voor het UWV. Zo staan er op dit moment 8 opdrachten op de site waar leden en niet-leden op kunnen reageren. Dat is voor Myler begrippen een een hoog aantal, maar het zijn wel allemaal opdrachten voor het UWV. Opdrachten waar een ZZP-er via de ‘UWV marktplaats’ ook eenvoudig rechtstreeks bij het UWV op kan inschrijven. Dat maakt nog niet de indruk dat Myler een onmisbare site is voor ZZP-ers.

Tomey geeft toe dat de verwachtingen voor 2009 niet waargemaakt zijn. ‘Het heeft in de markt ook niet meegezeten. Maar de cijfers vertonen duidelijk een hockey-stick curve’ stelt hij. ‘Het najaar liet een knik omhoog zien’.

2010: Naast contracting, meer bemiddeling

Myler heeft tot op heden vrijwel zijn gehele omzet gehaald uit ‘contracting’. Nadat inleners en ZZP-ers elkaar zelf al gevonden hebben, verzorgt Myler het papierwerk en de complience. Dat doet Myler in opdracht voor zowel grotere organisaties als MKB bedrijven. Voor welke bedrijven Myler werkt wil Tomey niet kwijt. Contracting mag een weinig aansprekende vorm van dienstverlening zijn, voor organisaties die het inhuren van zelfstandige professionals zelf in de hand willen nemen kan het nuttig zijn. Zo wordt grip gehouden op alle contractzaken en risico’s beperkt. Het brengt Myler ook in positie om voor die klanten ook de lucratievere bemiddelingsrol te vervullen.

Mike Tomey wil dan ook dat Myler veel actiever wordt in die directe bemiddeling. De uitdaging voor 2010 is dat actieve bemiddeling 20% van de omzet levert. Myler vraagt 10% bemiddelingsfee op de gefactureerde omzet bij een geslaagde plaatsing. Voor de bemiddeling worden opdrachten op de site geplaatst. Myler screent de CV’s en stuurt een selectie van de CV’s door naar de opdrachtgever. Tomey zegt dat dit vaak zo snel gaat dat opdrachten paar een paar dagen op de site staan. Een persoonlijke match door middel van een gesprek of telefonisch contact is niet. Het ontbreken van die menselijke schakel in het selectieproces is wel wat veel gebruikers aan zowel de inkoopkant als de ZZP-ers als een gemis ervaren. Tomey ziet dat anders. ‘Wij zijn prima in staat om te selecteren op basis van het profiel van de ZZP-er. Zij kunnen immers heel goed helder maken waar hun kwaliteiten liggen.’

Myler heeft in 2009 een aardige basis gelegd. Het aantal aangesloten leden ligt al aardig in de buurt van een site als InInterim. Daarbij zijn de online activiteiten op InInterim wel veel groter en oogt Myler online nog tamelijk passief. De offline activiteiten die Myler organiseert kunnen goed zijn voor de binding met freelancers. Myler gaat daarbij een stap verder dan veel andere initiatieven in deze markt. Iets wat zich zou kunnen uitbetalen op het moment dat de vraag naar ZZP-ers weer gaat stijgen. Maar om een serieuze speler in de markt voor zelfstandige professionals te worden zal het aantal opdrachten wel fors moeten groeien. Zowel qua diversiteit van opdrachtgevers als qua kwantiteit.

Helft nieuwe banen VS naar externen

2010-02-10T09:08:00.009+01:00

In het NRC las ik onlangs een artikel over de arbeidsmarkt in Japan. De Japanse arbeidsmarkt is de afgelopen jaren fors geflexibiliseerd. Een derde van de beroepsbevolking heeft geen vast contract. Arbeidsmarktdeskundigen verwachten dat dat percentage verder zal stijgen tot 40 procent van de beroepsbevolking. Het deed me denken aan een uitspraak van Gary Mathiason, topman bij Littler, het grote kantoor op het gebied arbeidsrecht. Hij voorspelde dat wanneer het economisch herstel in de VS zich gaat vertalen naar meer werkgelegenheid (en de recente cijfers wijzen daar al wel op) de helft van de nieuw gecreëerde banen naar ‘externen’ gaat.

De ‘contingent workforce’ noemen ze dat daar: de optelsom van uitzendkrachten, freelancers, consultants, IT-ers, interim-managers, projectleiders en ander personeel dat als zelfstandige, via pay-rolling of als medewerker van een extern bureau wordt ingehuurd.

In beide landen is er nog al wat op de arbeidsmarkt veranderd in de afgelopen 10-15 jaar.

Japan stond lang bekend als het land waar er simpelweg geen werkloosheid was. Althans officieel. Bedrijven hadden de sociale verplichting overtollig personeel in dienst te houden of zelfs te nemen. Na de diepe en lange economische crisis in de jaren negentig werd de arbeidsmarkt radicaal geflexibiliseerd.

Forse groei freelancers in VS

In de VS is de arbeidsmarkt altijd al erg dynamisch geweest. Fire & hire is veel gebruikelijker. Dat maakt ook dat men minder met externen hoefde te werken. De ommekeer kwam met de (vermeende) Millenniumproblematiek. Daarvoor waren veel en vooral tijdelijk expertise nodig. Daarbij werd outsourcing van niet-kernactiviteiten de trend. Opvallend is dat in de VS het aantal freelancers, juist ook op ‘professionals’ niveau, de afgelopen jaren fors gegroeid is. Zo rond de 8% werkt nu als zelfstandige ‘contracter’ en wordt, al dan niet via bureaus, ingehuurd. Deze manier van werken bestond tot vroeger in de VS nauwelijks (uitgezonderd de entertainment-sector). Die trend was al ingezet ruim voor de bankencrisis en heeft dus niets te maken met het gebrek aan vaste banen of de ontslaggolf. Verwacht wordt wel dat op termijn structureel 25% van de arbeidsplaatsen bij Amerikaanse bedrijven door externen ingevuld worden.

Aanpassingen binnen organisaties nodig

Het werken met zo veel externen en op continue basis vergt vanuit organisaties natuurlijk wel een forse inspanning, zowel vanuit inkoop, juridisch, HR en IT oogpunt. De hele industrie rondom het inzetten van tijdelijke professionals en managers groeit in de VS dan ook hard. Denk aan matchingsystemen, internet-sites, bemiddelingsinitiatieven en contractmanagement-systemen. Mocht Nederland op dat terrein al een voorsprong hebben, dan wordt die snel goedgemaakt.

En Nederland?

Het CBS meldt ondertussen dat het aantal ZZP-ers in Nederland voor het eerst sinds jaren daalt. Hier en daar wordt dat uitgelegd als een keerpunt in de groei van het aantal freelancers. Dat lijkt me geen terechte conclusie. Het begrip ZZP veel te algemeen om daarmee uitspraken te doen over het ondernemerschap in Nederland of de flexibilisering van arbeid op professionals niveau. Belangrijker is de stuwende kracht van zowel de vraagkant (opdrachtgevers) als de aanbodkant (freelancers) veel te groot is. Ongetwijfeld probeert een deel van de interimmers nu te schuilen onder het relatief veilige dak van een arbeidsovereenkomst. Daarmee is er nog geen trendbreuk. Ik denk dat we in veel sectoren binnen afzienbare tijd op dezelfde percentages zitten als in de VS verwacht wordt. Met alle gevolgen voor organisaties van dien. Positieve gevolgen overigens, mits alle aspecten van het werken met veel externen goed gemanaged wordt.

Wat zijn jouw ervaringen met sites voor interimmers? Ben op zoek naar ervaringen voor een artikel.

2010-02-09T15:52:00.000+01:00

Ik ben een artikel aan het schrijven over websites die een rol (willen) spelen bij de bemiddeling van interim-managers en interim-professionals. Er komen er steeds meer, maar werken ze ook goed?

Denk aan sites als freelance.nl, flexmanager, associates, ininterim, marktplaats (van UWV), 1001managers, Blue Carpet. Om een paar verschillende soorten initiatieven te noemen; er zijn er nog veel meer. Over deze sites heb ik al regelmatig artikelen geschreven, ook d.m.v. interviews met de initiatiefnemers (zie bijv:http://tinyurl.com/ygv34r7 ).

Ik ben bezig hier een nieuw artikel te schrijven. In dat artikel wil ik graag vooral de ervaringen van gebruikers opnemen. Dus zowel interimmers als opdrachtgevers (rechtstreeks of bureaus) Wat zijn jullie positieve en negatieve ervaringen? Graag meningen en visies. Maak je er gebruik van? Krijg je follow-up op je reacties? Ben je zo wel eens aan opdrachten gekomen? Ben je wel eens zelf benaderd omdat je in de data-base staat? Plaats je er opdrachten. Wat is de kwaliteit en kwantiteit? Zoek je wel eens in databases?

Reacties kan je hieronder kwijt, reageren per mail mag natuurlijk ook: hugojan.ruts@mnhr.nl. De commentaren kan ik verwerken in mijn artikel (quotes gebruik ik graag, maar alleen na overleg en met je toestemming!).

Heeft Ken Blanchard zijn eigen reputatie vermoord?

2010-02-08T10:10:00.003+01:00

Vijftig tot zeventig procent van alle veranderingsprocessen mislukt. Ergens onderweg wordt de verandering ‘vermoord’. Maar door wie, en vooral ook waarom? Daarover schreef bestsellerauteur Ken Blanchard de misdaadnovelle ‘Wie heeft Verandering vermoord?’ Een leuk bedachte vorm, die toch een teleurstellend boekje opleverd.
‘Wie heeft Verandering vermoord?’ van Blanchard c.s. valt in wat we zo langzamerhand wel als een apart genre binnen de managementliteratuur kunnen beschouwen: het is een parabel. Blanchard laat detective Mike McNally onderzoeken wie verantwoordelijk is voor het vermoorden van Verandering.

Dat alles is beschreven in de stijl van een goedkoop misdaadromannetje. De donkere sedan van Mike McNally kwam bijvoorbeeld: ‘met piepende banden tot stilstand voor de deuren van ACME.' Bovendien 'was het een stormachtige avond. Het blauwe zwaailicht op het dak van zijn auto contrasteerde schril met de bliksemschichten.’

Hoewel inspecteur Colombo nooit met piepende banden aan kwam rijden is Blanchardds McNally duidelijk gemodelleerd naar deze legendarische tv-persoonlijkheid uit de jaren zeventig. McNally lijkt wat onnozel,
maar zijn observaties zijn messcherp. Bovendien heeft hij aardig wat ervaring met het onderzoeken van moordzaken op Veranderingen.

Gezien zijn ervaring heeft McNally het rijtje verdachten al snel op orde. Het moet wel een van de volgende personen zijn: Cultuur, Commitment, Initiatief, Veranderings-Leiderschapsteam, Communicatie, Urgentie, Visie, Plan, Budget, Trainer, Incentive, Prestatiemanagementteam of Verantwoordelijkheid.

McNally gaat met iedere verdachte in gesprek. Het beeld over het slachtoffer Verandering, zijn/haar relatie tot hem, zijn/haar aanpak en het alibi passeren de revue. McNally geeft de verdachten meteen commentaar op hetgeen hij van hen hoort en ziet. Elk gesprek vormt steeds een kort hoofdstuk. Blanchard geeft de detective steeds na een paar van dat soort gesprekken de ruimte om zijn gedachten te ordenen, waarmee de lezer een samenvattende reflectie krijgt.

Systematisch onderwerpt McNally de verdachten zo aan een voor een aan een verhoor. De geestig bedoelde stereotypes vliegen de lezer om de oren. Zo heeft Claire Communicatie een gehoorapparaat om te verklaren waarom zij zo slecht luistert en is Barbara Budget een verbeten bitch zonder vrienden. Leuk gevonden, herkenbaar, maar ook erg algemeen.

Aan het einde van het onderzoek gaat McNally ook nog in gesprek met een aantal medewerkers, niet als verdachten, maar voor meer achtergrond informatie. Had ik dat maar eerder gedaan, denkt McNally, want daar hoort hij weer een heel ander verhaal. Meer over de informele lijntjes. Zo leren we dat een manager van ACME de bijnaam ‘Convertible’ heeft: hij doet alles top-down.

Opvallende afwezigen in het boek zijn types als Cora Consultant, Arie Accountant of Iwan de Interim-manager. De externen die toch maar al te vaak rondom Verandering heen krioelen. Blanchard houdt het blijkbaar niet voor mogelijk dat ook zij een (bij)rol kunnen spelen in het vermoorden van Verandering.

De plot van een detective mag je natuurlijk niet verklappen, maar de uitkomst laat zich raden. McNally ontrafelt het mysterie als een echte Colombo ten overstaande van alle verdachten. Hij legt het in de epiloog nog een keer uit. Voor wie de boodschap niet begrepen heeft zet Blanchard in een bijlage alles puntsgewijs en zonder verdere karikaturen onder elkaar.

‘Verandering kan alleen succesvol zijn als de gebruikelijke personen in een organisatie hun unieke talenten combineren en anderen consequent betrekken bij het initiëren, implementeren en ondersteunen van verandering.’ Zo sluit Blanchard zijn boek af. Dat wist u vast al. Daarin zit ook wel de beperking van het boek. De vorm is leuk bedacht, de uitwerking soms best geestig en herkenbaar. De vorm is echter origineler dan de inhoud. De lezer wordt te weinig geprikkeld, niet op het verkeerde been gezet (misschien is het wel een heldendaad dat Verandering vermoord is…?) De lezer wordt zo niet aan het denken gezet over hoe hij of zij zelf omgaat met Verandering, in welke rol dan ook. Het boek is daarmee een leuke knipoog, maar geen wijze les.

Weer nieuw internet platform voor interim-managers: Planet Interim

2010-02-05T20:48:00.003+01:00

Nederland is weer een internet platform voor interimprofessionals en hun opdrachtgevers rijker. PlanetInterim werd als kerstkindje net voor de jaarwisseling stilletjes live gezet. De site bevindt zich nog steeds in de beta-fase, dus voor een inhoudelijke review is het nog wat vroeg. Wel alvast wat achtergrond informatie.

Planet Interim is opgezet door Niels van Berkel, die zijn sporen in de interimindustrie verdiend heeft door verblijf van een kleine 10 jaar bij Michael Page. Van Berkel is duidelijk over zijn doelstellingen: “Planet Interim heeft als missie de versnipperde interim markt transparant te maken voor interim professionals, hun opdrachtgevers en bemiddelaars. Ook de micromarkt van een individuele interim vacatures wordt transparant gemaakt via de mogelijkheid om opdracht te plaatsen.”

Al veel sites
Nu is PlanetInterim niet bepaald het eerste internet initiatief op het gebied van het bemiddelen van interim-managers en interim-professionals. Zowel kleine initiatieven, vaak opgezet door interimmers zelf, als grotere, gestart door ‘grote jongens’ als VNU, ABNAMRO of Achmea/Manpower. Dat er zo veel initiatieven zijn, is niet zo heel verwonderlijk. Een

conservatieve schatting is dat bemiddelingsbureaus per jaar zo’n 400 miljoen aan omzet (marge tussen verkoop en inkooptarief) ontvangen doordat zij vraag en aanbod bij elkaar brengen. Overigens, de ambitie om een grote rol te spelen in de directe bemiddeling tussen opdrachtgevers en interimmers heeft nog niemand kunnen realiseren. Planet Interim doet een nieuwe poging.

Optelsom van diverse concepten
Goed beschouwd is de site een optelsom van reeds beproefde concepten waarvan andere sites gebruik maken. Er wordt een database met profielen van interimmers aangelegd. De site biedt daarbij de mogelijkheid om referenties van die kandidaten te checken. Voor verschillende beroepsgroepen komen er aparte communities. Voor aangesloten interimmers zijn op verschillende onderdelen inkoopvoordelen. Met spidering worden zo’n 35 sites van bureaus en jobboards afgestruind. Daarmee wordt een overzicht gegenereerd van actuele opdrachten die op internet te vinden zijn. Deze service wordt op andere sites ook aangeboden. Som moet je er voor betalen (bijv. 1001 managers), anderen zijn weer verre van volledig (b2You). Hier valt nog wel wat te winnen. Voor interimmers is het natuurlijk erg prettig om een verzamelsite te hebben, dat levert gelijk veel trafic op. Maar de informatie moet dan wel betrouwbaar en volledig zijn. Het blijkt ook voor Planet Interim een hele toer om dat op orde te krijgen, maar dat wordt gezien als kinderziektes. “De spidering vindt in eerste instantie automatisch plaats, waarbij de herkenningsgraad steeds beter zal worden en de interim opdrachten automatisch in de juist mandjes vallen. Voordat de opdrachten naar de site worden doorgezet vindt er een handmatige controle plaats”, legt Niels van Berkel uit.

Offertebedrag interimmers zichtbaar
Deze spidering wordt door Van Berkel alleen gezien als extra service. “Het is natuurlijk wel een doel van Planet Interim om een groot aantal direct geplaatste interim opdrachten te kunnen bieden”. Meest in het oog springende feature van dat deel van de site is dat interimmers straks kunnen gaan zien voor welke tarieven concullega’s zich hebben aangeboden voor bepaalde opdrachten. Bezoekers kunnen namelijk voordat ze zelf op een opdracht reageren zien wat het tot dan toe laagste, hoogste en gemiddelde uurtarief is van diegenen die al gereageerd hebben. Van Berkel: ‘Een betere prijsvorming is het gevolg doordat de ‘black-box’ wordt opgeheven. Uiteraard blijft de kwalitatieve keuze van de opdrachtgever over, maar dat blijft in alle gevallen zo. Interimmers die bewust een hogere opdracht neerleggen moeten simpelweg een betere aansluiting met de opdracht hebben”. Het lijkt mij een gewaagd idee. Transparantie is natuurlijk mooi. Voor de opdrachtgever lijkt het wellicht prettig om zo druk op de prijs te krijgen, maar ik ben benieuwd welke (ongewenste) dynamiek hier gaat ontstaan bij iets wat toch vooral op een veilig lijkt.

Overigens houden de ambities hier niet op. Een Engelstalige site is in de maak en er komt ook een mobile versie.

Internet speelt nog kleine rol in interimmarkt
Zoals in het begin gezegd, de site bevindt zich nog in de bèta-fase. Het nodige werkt nog niet naar behoren, al is er het nodige verbeterd sinds de lancering. Voor een definitief oordeel over de site wacht ik dus nog een paar weken. Wel is duidelijk dat de site veel onderwerpen naast elkaar biedt. Dat maakt zowel de structuur van de site als de propositie naar de markt er naar mijn idee niet helderder op. Er is veel geïnvesteerd in de techniek van de site. Riskant omdat het velen niet is gelukt een grote marktpositie te veroveren. Internet speelt nog een zeer bescheiden rol va n interimmers. Zoals ik aleerder concludeerde komt dat doordat de inkoopkant van opdrachtgevers nog onvoldoende is georganiseerd voor online matching van interimmers (Marktplaats. nl van UWV is een uitzondering op die regel en in zeker zin Associates ook ) en omdat de markt blijkbaar nog behoefte heeft aan een persoonlijke intermediair. Maar een keer komt de omslag en gaat internet een grotere rol spelen in de match tussen interimmer en opdrachtgever. Planet Interim is er (bijna) klaar voor, vraag is of de markt klaar is (en zit te wachten op) Planet Interim.

70% US HR-managers wijst wel eens een kandidaat af na internet check

2010-01-29T12:45:00.005+01:00

Voor bijna 80% van de Amerikaanse HR-managers is het checken van de online-identiteit van sollicitanten een standaard procedure. 70% wijst wel eens kandidaten af op grond van wat hij/zij over een kandidaat op internet vindt. In de UK gebruikt 47% standaard internet en wijst 41% wel eens iemand af. In Duitsland wordt veel minder vaak iemand afgewezen op basis van internet (16%), maar ook daar wordt bij 59% van de onderzochte bedrijven de namen van sollicitanten ingevoerd in zoekmachines.

Microsoft maakte deze cijfers bekend, na een onderzoek onder ruim 1.000 HR professionals. Nederlandse cijfers zijn niet bekend, maar ik denk dat die meer in de richting van de Engelstalige landen ligt, dat richting Duitsland. De meest genoemde redenen om een sollicitant niet aan te nemen zijn: gevonden foto en video materiaal, bezorgdheid over de effecten van iemand uitgaansleven en uitspraken en geplaatst commentaar van de sollicitant.

In een parallel onderzoek kwam naar voren dat maar 37% van de sollicitanten vond dat ze zelf verantwoordelijk waren voor het beschermen van hun eigen online identiteit. Je mag als sollicitant er van alles van vinden dat recruiters dit doen, maar ze doen het. Dus is het belangrijk dat je daar rekening mee houdt en zelf acties onderneemt. Ik geef regelmatig trainingen aan interim-managers over hoe jezelf te presenteren in deze markt. Het is opvallend hoe naïef veel deelnemers nog steeds zijn als het gaat om de rol van internet in het selectieproces. Zeker in de interimmarkt gebruiken opdrachtgevers en bureaus internet veelvuldige voor een achtergrond check van een kandidaat.

Internet biedt prachtige mogelijkheden om zelf te onderscheiden en zichtbaar te maken. Maar voorzichtigheid en vooral wijsheid over wat je op bijvoorbeeld social media doet is erg verstandig. En daar gaat je zelf over. Of zoals Cliff Evans, hoofd ‘privacy and security’ van Microsoft UK stelde bij een toelichting op het onderzoek: “Het negeren van je online reputatie is geen optie meer. De privacy kant van het delen van informatie en reputatie-gegevens zou een belangrijk onderwerp moeten zijn voor iedereen, zeker in deze tijden waar banen schaars zijn. Denk goed na over het beeld dat je over jezelf neerzet”

In deze slideshare vind je meer details:

Data Privacy Day Online Reputation Research

View more presentations from Ping Elizabeth.

Personal Branding TV

2010-01-28T17:36:00.003+01:00

Voor wie interesse heeft in personal branding, voor zich zelf of als HR-tool voor eigen medewerkers, komt Personal Branding guru William Arruda met een serie video presentaties over dit onderwerp. Dit onder de titel personal branding TV. Soms handiger dat weer een blog lezen. Oordeel zelf: http://www.personalbranding.tv/

Gaat Associates Flametree achterna?

2010-01-25T12:10:00.000+01:00

Vorige week heeft ABN/AMRO de stekker uit haar online ondernemersnetwerk Flametree getrokken. Dat roept de vraag op wat de bank met haar jobboard voor interimmers Associates gaat doen? Ligt voor haar het zelfde lot te wachten? Directeur Arno Zondag werpt die suggestie in ieder geval verre van zich.

Associates als leidende marktpartij
Flametree werd anderhalf jaar geleden gelanceerd door de ABN/AMRO en moest uitgroeien tot een online ondernemersnetwerk gericht op het MKB. Uit het bericht over de beëindiging van Flamtree wordt duidelijk dat ABN geen geld meer wil investeren in dat initiatief. Ongeveer tegelijkertijd met Flametree kwam de bank tot veler verrassing met Associates, het online matching-systeem voor interimprofessionals. Associates werd gelanceerd met de ambitie om uitgroeien tot dè plek waar inlenende organisaties en interimmers eenvoudig en rechtstreeks zaken met elkaar kunnen

doen tegen relatief lage kosten. Er vooral op gericht dus om de schakel van bureaus in het inkoopproces weg te nemen. Gezien de investeringen en het media offensief waarmee de lancering gepaard ging, werd er intern verwacht dat Associates in korte tijd een substantieel marktaandeel zou verwerven. Met als doel de grootste werkgever van Nederland te worden, stelde Arno Zondag, initiatiefnemer en directeur van Associates, in april ’09 in een artikel over jobboards voor interimmers.

Ambities niet waar gemaakt
Associates heeft die ambitie tot op heden niet kunnen waar maken. Op de site zijn voornamelijk opdrachten te vinden van de ABN/Fortis combinatie, waarmee de indruk blijft dat Associates niet veel meer is dat een inkoopbureau van die bank. Sporadisch zijn er opdrachten te vinden van andere organisaties. Maar daarmee zullen de miljoenen investeringen die zijn gedaan in het backoffice systeem, die overigens prima in elkaar zit, niet terugverdiend worden. Daarbij heeft Associates zich ook genoodzaakt gezien een deel van haar businessmodel om te gooien. Waar aanvankelijk interimmers moesten betalen om opgenomen te worden in het systeem, is inschrijving nu gratis en betaal je pas nadat je gematched wordt. Dat zal de drempel voor veel interimmers verlagen om zich aan te melden, maar het haalt ook de eerste geldstroom weg. Arno Zondag van Associates heeft een ander kijk op de ontwikkeling van zijn platform: “Sinds onze soft launch oktober 2008 (hard launch januari 2009) nu een goed jaar bezig en zeker niet zonder resultaat: preferred supplier bij ABN AMRO (logisch), maar ook bij De Belastingdienst, Ministerie van Financiën en Fortis Bank Nederland (lijkt logisch, is het niet). Stuk voor stuk opdrachtgevers van formaat, die pas in zee gaan met een leverancier, als men het volledige vertrouwen heeft in hun propositie en werkwijze.” Zondag erkent dat het gebrek aan diversiteit van opdrachten een zwak punt is. Hij belooft voor 2010 dat minimaal 10 opdrachtgevers zich aansluiten. Het moet gezegd worden dat Associates zelfstandigen in staat stelt om zonder tussenkomst van de traditionele bureaus genoemde bastions binnen te komen. Dat was voorheen onmogelijk.

Strijdbaar tegen de gevestigde orde
Het wegdrukken van die bureaus is altijd een grote drijfveer geweest voor Zondag. Associates laat anders dan bijvoorbeeld Freelance.nl geen opdracht van bureaus toe. Arno Zondag blijft in een reactie strijdbaar: “Wij (hebben) een dusdanig geluid in de markt laten horen, dat de gevestigde orde per direct is overgegaan tot verlaging van hun marges. Waarvan de interim professionals direct profiteren, evenals de opdrachtgevers. Hiermee hebben de traditionele dienstverleners tijd gekocht, niet meer dan dat. Want een goede intermediair onderscheidt zich natuurlijk niet alleen in haar prijsstelling, maar steeds meer door haar volledige pakket aan dienstverlening” Associates lijkt zelf ook tijd te kopen door op zoek te gaan naar een strategische partner. In de markt gaat sinds de herfst het geluid rond dat Associates zo´n partner zoekt. Alhoewel Zondag op dit punt niet inhoudelijk wilde reageren, lijkt die samenwerking in een afrondende fase. Daarmee zal Associates, anders dan Flametree, minder afhankelijk zal zijn van het geduld van de kasbeheerders van de ABN/AMRO. Desalniettemin Associates heeft nog een lange weg te gaan om de investeringen terug te verdienen en de eigenaren van bemiddelingsbureaus echt zenuwachtig te maken.

Je merk bouwen via Social Media?

2010-01-06T12:16:00.002+01:00

Mooie relativerende post van Richard Meyer met de titel: “Just because I buy a product does not mean I want have a relationship with it.”

Zijn betoog is dat marketeers social media lukraak inzetten, zonder te weten wat ze doen. En met de misplaatste gedachte dat elke consument een vriend voor het leven zal en moet worden.

“I am so sick of all the hype and bull shit around social media. You'd think that social media is going to save brands and restore sales and make marketing relevant again.”

Niet dat Meyer geen rol ziet voor social media:

“you still need to use social media as a business intelligence tool and to have a channel for customer feedback but please don't tell me it's going to save your brand.”

Nu ja, een frisse gedachte.

"Werken wordt alleen maar leuker"

2009-12-29T11:49:00.014+01:00

We leven in tijden van grote verandering. Een tijdsgewricht waarin veel zekerheden verdwijnen, waarin we anders leren, de arbeidsverhoudingen wijzigen en de economische macht verschuift richting de Pacific-regio. Althans, dat zijn de uitgangspunten van Adjiedj Bakas en Martijn van der Woude in ‘De toekomst van werk’. Een toegankelijk en prikkelend boek over 8 metatrends op het terrein van werk, economie, leren en leiderschap.

Adjiedj Bakas is Nederlands bekendste trendwatcher. Zijn nieuwste boek schreef hij in samenwerking met Martijn van der Woude, oprichter en directeur van het HR-adviesbureau PiCompany. Het is opgebouwd uit vier delen. Een historisch overzicht, een deel waarin ze acht metatrends identificeren en uitwerken en twee korte afsluitende delen met een beschouwing en een agenda voor de toekomst.

In het inleidende deel beschrijven de auteurs in krap 70 pagina’s de geschiedenis van werk. Van het stenen tijdperk tot de veranderingen die internet ons heeft gebracht. Het leidt tot samenvattingen en verdichtingen die mij als historicus soms de tenen doen krommen, maar het zij ze, net als een aantal feitelijke foutjes, vergeven. Dit (iets te) toegankelijk geschreven deel heeft wel beperkte toegevoegde waarde. In de overige delen wordt meer zeer beperkt teruggegrepen daar dit historische overzicht.

Deel II bevat de kern van de boodschap van Bakas en Van der Woude. Het is het meest uitgebreide en ook het beste deel van het boek. De auteurs zetten hier de trends op een rij en werken die goed gedocumenteerd
en toegankelijk uit. Niet dat de auteurs hier altijd zelf met oorspronkelijke ideeën komen. Als trendwatchers is het hun kracht is dat ze de meningen van experts, innovators en opinieleiders op prima manier ordenen en in de juist context weten te plaatsen. Zo krijgt de lezer een goed overzicht wat er zich allemaal aan nieuwe ontwikkelingen afspeelt op terreinen als onderwijs, arbeidsmarkt, management en de wereldeconomie. De auteurs identificeren hiervoor acht megatrends: vernieuwing van het onderwijs, nieuwe arbeidsrelaties, diversiteit en andere verhoudingen tussen sociale partners, technologisering, nieuwe zingeving en nieuwe ethiek, versmelting werk en privé, nieuw leiderschap en de verschuiving van het economisch machtspunt richting het Oosten.

Een greep uit de concluderende voorspellingen die Bakas/Van der Woude doen binnen die trends: Het traditionele klassikale onderwijs zal drastisch veranderen om bij te kunnen blijven met de snelle kennisgroei. We gaan toe naar een tijdperk van levenslang leren. Onderwijs en bedrijfsleven raken meer verweven. De banen en branches van de toekomst worden gedomineerd door de opkomst van zzp’ers. Mensen nemen vaker een sabbatical. Horizontale loopbaanontwikkeling komt vaker voor. Werken tot je 75e wordt de norm. Technologie verandert werk ingrijpend. Mensen kiezen steeds meer voor eigen groepjes en gemeenschapjes. Jongeren willen alleen zinvol werk doen. Waar vroeger betrokkenheid en toewijding aan een organisatie leidend was, wordt nu persoonlijke groei en ontwikkeling de leidraad voor werk. Dat gaat hand in hand met ‘zelfmarketing’, waar steeds meer middelen voor ontstaan. Het rekruteren van medewerkers zal drastisch veranderen. Door het slechte imago is de toekomst van management ongewis. Vormen van zelfsturing nemen toe. Duurzaam leiderschap is de trend. De nieuwe wereldorde wordt door Azië gedomineerd, maar het Westen blijft een grote creatieve macht houden.

Als deze reeks voorspellingen inderdaad uitkomen, dat staan we inderdaad aan de vooravond van een tijd van radicale paradigmashifts. Onvermijdelijke diepe veranderingen waar leidinggevenden en HR-managers, maar ook werknemers, freelancers, beleidsmakers en politici zich in rap tempo op moeten voorbereiden. Voorlopers zijn daar natuurlijk al lang mee bezig. En terecht. De huidige economische crisis is niet de aanleiding voor deze veranderingen, het is wel een enorme versneller. ‘There’s no recession, it’s a reset for the economy’ stelde Microsoft-topman Steve Ballmer in mei 2009.

Bakas en Van der Woude helpen een handje om richting te bepalen in deze ongewisse toekomst. Daartoe formuleren ze drie, wat summier uitgewerkte, toekomstscenario’s. Het retro scenario, het turboscenario en een hybride scenario. In het retro-scenario komt de huidige tijd van versnelling en globalisering tot stil stand. Er ontstaat meer economisch nationalisme, culturele groepen leven gesegregeerd langs elkaar heen. Duurzaamheid is de norm. Internationale concurrentie en oriëntatie neemt af. In het turboscenario zorgt nieuw politiek leiderschap voor nieuw optimisme en nieuwe zakelijkheid. In een globale, open economie zal Nederland zich economisch concentreren op een paar speerpunten. Hoogwaardige werkgelegenheid verandert drastisch door technologie en internationalisering en culturele diversiteit. Het aantal zzp’ers groeit door. Er ontstaat een economische tweedeling tussen degenen die deze turbosnelheid kunnen bijhouden en de achterblijvers. Die laatste groep wordt steeds bozer en zijn moeilijk te ‘ontbozen’. Een mooie term. Helaas zeggen de auteurs niks over de politieke radicalisering die de Nederlandse politiek sinds 2002 tekent en toch onmiskenbaar verbonden is met die boze onderstroom. Wel merken de auteurs op dat ‘hoe cynisch het ook klinkt, veel van de verliezers van de vooruitgang sterven doorgaans eerder dan de winnaars, onder andere door ongezondere leefstijlen. Daarmee lost het probleem zich vanzelf op.’ Het is een opmerking die wel past bij de provocerende toon die Bakas zich in zijn publieke optreden graag aanmeet. Een toon die in het boek overigens veelal wegblijft. Het hybride scenario is een mix van het turbo- en retro-scenario. Kenmerkend is dat groepen elk hun eigen tempo bepalen en daarmee ook meer en meer uit elkaar groeien.

In het afsluitende deel geven de auteurs tips en actiepunten¸ gerangschikt naar beroepsgroep of rol in de maatschappij. Een aardig overzichtje, vooral gericht op het benutten van kansen. Maar dit deel steekt net als de scenario’s wat schril af tegen het dragende deel II.

Het magere einde echter doet weinig af de kwaliteit van ‘De toekomst van werk’. Adjiedj Bakas en Martijn van der Woude zijn er namelijk goed in geslaagd om een toegankelijk, breed opgezet trendoverzicht te maken, waarmee ze een breed publiek prikkelend aan het denken zetten over de toekomst. Als cultuuroptimisten gaan ze die toekomst zelf met vertrouwen tegemoet. Werk wordt alleen maar leuker.

Hoe goed of slecht gaat het in de interimmarkt?

2009-12-17T21:18:00.007+01:00

Er zijn de afgelopen weken verschillende onderzoeken gepubliceerd over de stand van zaken in de ZZP-markt en meer in het bijzonder de markt voor interim-professionals. Onderzoeken die niet allemaal even stevig onderbouwt zijn, maar ogenschijnlijk wel invloed hebben op het debat in de politiek over de ZZP-ers. Een poging wat feiten op een rij te zetten over een niet al te transparante markt.
Een aantal bureaus haalt de publiciteit door eigen onderzoeken en ook het CPB mengt zich in deze discussie. Het CPB meldt dat het lage werkloosheidscijfer in Nederland te danken is aan de ZZP-ers, omdat zij niet mee tellen in de statistieken. CPB-Directeur Coen Teulings stelt in het FD van 16 december dat er veel verborgen leed zit onder de ZZP-ers, ook al omdat vrijwel niemand in die groep zich verzekerd heeft tegen een inkomenval.
Lastig is dat niemand weet hoeveel ZZP-ers er nu in werkelijkheid zijn. Er wordt al snel een getal van 1 miljoen genoemd; het EIM (Economische Instituut voor Midden en Kleinbedrijf) had het eerder dit jaar echter over 300.000. We hebben het hier dan over alle ZZP-ers, ook diegene die

opuitvoerende functies zitten in de bouw en gezondheidszorg. Diverse onderzoeken bekijkend, denk ik dat het EIM wel erg laag zit in haar raming. Hoeveel interim-professionals er zijn weet ook niemand. KvK-cijfers zijn niet erg betrouwbaar, omdat een inschrijving nog niets zegt over je werkelijk activiteit. Er zijn er de nodigen die er naast een vaste baan af te toe eens bijklussen, dat zijn dan nog geen interimers. Als ik af ga uit onderzoeken van bijvoorbeeld Nijenrode dat kunnen we uitgaan van zo’n 200.000 a 300.000 interim-professionals zijn: mensen die als zelfstandig vestigden (zonder personeel), werken op minimaal HBO-niveau en opdrachten doen of tijdelijk functies invullen op staf- of managementniveau.

Juist op dat niveau hebben drie bureaus onderzoeken gedaan naar de bezettingsgraad. Ze presenteren hun uitkomsten nog al verschillend. Het kleine en relatief nieuwe bureau Yoxa meldt monter dat het dieptepunt in de ZZP-markt voorbij is. Een bericht dat het via het ANP aardig wat aandacht kreeg in de media. Ze doen die uitspraak op basis van een voor het eerst uitgevoerd onderzoek onder 553 interim-professionals. Optimistisch staat in het persbericht dat 40% van hen geeft aan bijna helemaal vol te zitten. Tja, het is maar hoe je het nieuws presenteert. 60% heeft dus geen of nauwelijks werk. Dat cijfer sluit aan bij een onderzoek van het bureau Executives Online. Zij weten op basis van een onderzoek onder 262 interimmers te melden dat maar 30% van de interimmers full-time aan het werk is; 45% heeft helemaal geen opdracht, de rest part-time. In landen als Ierland, Frankrijk en de UK ligt het cijfer van interimmers zonder werk overigens nog wat hoger. Atos Interim Management doet als enige al wat langer onderzoek. Hun resultaten lijken me van deze onderzoeken het meest betrouwbaar. Atos meldt dat 40% van de respondenten momenteel geen opdracht te heeft. Al met al zijn dit toch heel wat andere cijfers dan degene die het CBS vorige week publiceerde. Zij wisten te melden dat 7,3% van alles flexwerkers (volgens CBS iedereen zonder vaste baan) momenteel zonder werk zit.

In reactie op de uitlatingen van CPB-directeur Teurlings dat de ZZP-ers de klappen van de crisis opvangen stelt Minister Donner in de kamer ondertussen dat hij die zorgen niet deelt. Dat baseert hij op ‘onderzoeken’ waarin ZZP-ers zich positief uitlaten over de verwachte order portefeuille. De bovengenoemde onderzoeken laten inderdaad een zien dat interimmers zich in merendeel positief uitlaten over de toekomst. Maar ja, zelfstandigen zijn naar mijn ervaring per definitie positief gestemd, of althans zo laten ze zich uit! Dat fors dalende trend in de interimmarkt zich stabiliseert, lijkt me een terechte conclusie. Dat Yoxa in haar persbericht meldt dat de dip in de interimmarkt voorbij is omdat 12% van de interimmers merkt dat de markt aantrekt, lijkt we wat al te optimistisch. 88% merkt dat dus nog niet. Ik ben bang dat Donner zich wel op dit soort persberichten baseert. Wat tot slot nog niet wil zeggen dat hij als minister van werkgelegenheid een grote verantwoordelijkheid heeft voor de leegloop onder ZZP-ers! Het zorgen voor een transparante markt en een plek voor ZZP-ers aan de SER-tafel lijkt me voorlopig genoeg.

Wanneer gaat HR zich eens met het recruitment proces van interimmers bemoeien?

2009-12-04T12:37:00.008+01:00

Atos interim-management heeft een paar dagen geleden een onderzoek over de interim-management markt uitgebracht. In dat onderzoek staan een aantal interessante cijfers over het recruitmentproces van interim-managers en andere interim-professioals. Zo blijkt dat 30% van de organisaties geen beleid heeft als het gaat om het inhuren van interimmers. Internet speelt vrijwel geen rol bij het aantrekken van interimmers, ondanks de verschillende jobboards voor interimmers die er in de afgelopen jaren door o.a. grote partijen zijn opgezet (over het waarom die geen succes zijn schreef ik al eens eerder een artikel). Verder komt naar voren dat de meeste interimmers rechtstreeks uit het netwerk van de opdrachtgevers komen (42%) en dat HR slechts in 13% van de gevallen verantwoordelijk is voor het recruitmentproces van
interimmers. We hebben hier dan ook over organisaties waar (heel) veel externen werken. Bij een kwart van de organisaties met meer dan 2.000 medewerkers is meer dan 10% extern (en dat is dat nog uitgezonderd de uitzendkrachten).

Aantal interimmers gaat groeien
Dat de HR afdelingen zo’n kleine rol spelen verbaasd me niet, die ervaring heb ik ook. Maar of het verstandig is, is een tweede. De trend dat er veel en structureel met externen gewerkt wordt zal alleen toenemen. Al was het maar omdat hier twee lange termijn trends elkaar komen. Door de vergrijzing ontstaat een structureel
tekort aan goed opgeleidde medewerkers. En een groeiend en substantieel deel van de beroepsbevolking wil als zzp-er werken. Die zitten dan weer veelal in beroepen waar er een te kort komt. Combineer bijvoorbeeld een bericht op rectec onlangs dat 36% van de managers binnenkort met pensioen gaat (okee, cijfers uit VS) met een cijfer uit het rapport van Atos dat 26% van de managers in vaste dienst van plan is om interim-manager te worden.

HR manager als Chief Community Officer?
Inhuren van externen wordt dus een structurele taak. Sterker nog¸ wanneer de ‘war for talent’ weer zal uitbreken, dan gaat het niet alleen gaan om kandidaten voor vaste functies. Ook om het aan kunnen trekken van de juiste kwaliteit interimmers. De HR managers zouden zich bijvoorbeeld als een soort Chief Community Officer moeten gaan gedragen. Je flexpoule zien als een community. Waar zitten de betere interimmers die nodig (kunt) gaan hebben, hoe kan je ze vinden, hoe kan je ze kosteneffectief inkopen, wat willen ze (vrijheid, zelfstandigheid; maar ook binding, zekerheid, ontwikkeling) en hoe weet je ze te binden en boeien. Dat klinkt wellicht paradoxaal, interimmers aan je binden. Maar ik denk dat als straks de economie weer aantrekt en de schaarste de op arbeidsmarkt weer toeslaat, het ‘hebben’ van de juiste interimmers wel eens een strategisch concurrentievoordeel kan zijn.

De HR wereld van Bakas, op weg naar Upotia?

2009-11-20T13:24:00.003+01:00

Sinterklaas is weer in het land. Dan start ook het seizoen met terug- en vooruitblikkende lijstjes. Neerlands eigen trendgoeroe Adjiedj Bakas heeft in opdracht voor PiCompany een lijst gemaakt HR trends voor de komende jaren.

1) Het traditionele onderwijs maakt plaats voor lifelong learning. Combineren van e-learning met andere digitale activiteiten en spelend leren via games.
2) Zzp`ers zijn de werkenden van de toekomst. De grens tussen werkgever en werkgever vervaagt
3) Talentmanagement voor zowel hoog- als laagopgeleiden. Meer diversiteit aan werkinvulling, dagindeling en work-life balance.

4) Verdere technologisering van werk, de werkomgeving wordt meer gepersonaliseerd.
5) Meer plaats voor zingeving en andere ethiek, waarbij de persoonlijke groei centraal staat.
6) Zelfmarketing zorgt ervoor dat mensen eerder passend werk vinden en werken vanuit `family hubs` van collega`s.
7) Nieuw leiderschap, waarbij het aantal leiders afneemt en nieuwe managementstijlen ontstaan.
8) Azië zal de dominant zijn in de nieuwe wereldorde, maar het Westen behoudt een grote creatieve macht.

Het is een mooie lijst met idealen. Met trends die natuurlijk ook al zichtbaar waren in hoogconjunctuur van de periode voor 2008. In die zin weinig verrassingen in de lijst. Spannender wordt of deze trends sterk genoeg zijn om de dip van nu te overleven. Ik hoor en spreek regelmatig ondernemers die de afgelopen jaren met alle goede en oprechte intenties veel geïnvesteerd hebben in hun medewerkers (conform de bovenstaande trends), maar nu vertwijfeld moeten constateren dat wanneer het spel scherper gespeeld moet worden in de markt, diezelfde medewerkers niet thuis geven. De ‘Nieuwe Medewerker’ zijn ‘mooi weer’-zeilers, maar niet opgewassen tegen een storm, is het inzicht voor die ondernemers. En wat nemen zij van die ervaring mee wanneer de economie weer aantrekt?

Een goed verhaal als alternatief voor de 'elevator pitch'

2009-11-09T11:39:00.009+01:00

Veel Personal Branding trainingen hanteren het concept van de ‘elevator pitch’. Zoals alles rond personal branding afkomstig uit de VS. Weet jezelf te presenteren in de tijd die een lift er over doet om je potentiële klant naar zijn verdieping in een wolkenkrabber te brengen. Niet erg lang dus. Maar Amerikanen zijn nog directer dan Nederlanders en ook veel meer gewend om hun ambities te ventileren. Zelf merk ik in trajecten dat die ‘elevator pitch’ voor veel deelnemers net te gelikt, te direct is. Het concept van ‘story telling’ blijkt een goed alternatief (of misschien wel een goede aanvulling). Een pakkend verhaal neerzetten, waarin je je ambities, kwaliteiten en vaardigheden naar voren weet te brengen.

Onderstaand voorbeeld geeft maar weer eens het nut aan van een goed verhaal (tip van collega Anoek, die het filmpje weer zag bij Purple Cows.

De communicatie blunder van ‘personal brand’ Dirk Scheringa

2009-10-26T14:03:00.006+01:00

DSB is failliet en Dirk Scheringa is (voorlopig?) geen ondernemer meer. Scheringa heeft in de afgelopen jaren zichzelf op een on-nederlandse manier zijn ‘personal brand’ en zijn bedrijf aan elkaar gekoppeld. Onlosmakelijk aan elkaar verbonden. Scheringa als belangrijkste communicatie instrument richting de (arbeids)markt.
Zichzelf zo profilerend de afgelopen jaren, roept als vanzelf uitgesproken reacties op. De nodige ‘haters’ (Dagobert Schurkinga), maar dat was voor deze onderneming geen probleem. Immers er blijven voldoende bewonderaars over. En loyale medewerkers in ieder geval. Daar waar vriend en vijand zijn het er toch over eens zijn dat er toch forse weeffouten in het DSB-conglomeraat zaten; het personeel blijft fan van Dirk en moedigt hem aan tot op de trappen van de rechtbank. Met het ‘werkgevers-merk’ zat dus wel snor. Alhoewel een type als Scheringa wel omringd lijkt te hebben met ‘ja-knikkers’.
Opvallend is dat in afgelopen maanden toen DSB in toenemende mate onder vuur kwam te liggen, Scheringa
plots de grote afwezige was. Het waren de weinig charismatische technocraten uit de RvB die bij tv programma’s als Nova en P&W tekst en uitleg kwamen geven. Blijkbaar dacht Scheringa dat zijn eigen imago zo onbesmet kon blijven en dat dit het uitgelezen moment was om te laten zien dat DSB groter was dan alleen hij zelf. Een strategische blunder. Juist op dat moment had hij zijn overtuigingskracht en persoonlijke betrokkenheid kunnen en moeten inzetten. Want waar Scheringa op communicatief vlak toe in staat is, laat hij de afgelopen paar dagen wel zien. Effectief weet hij zijn imago in een paar dagen om te draaien van ‘boef’ tot ‘slachtoffer’.

Mix van harde en zachte HR instrumenten meest effectief

2009-10-20T12:05:00.002+02:00

Heldere HR taal: In lijn met de hypothesen (…) wordt aangetoond dat een configuratie van calculatief en participatief HRM-beleid positieve synergie-effecten heeft op bedrijfsprestaties. Bovendien onthullen de gegevens dat een calculatief HRM-beleid dat gefocust is op werknemers als collectief, positieve effecten heeft op bedrijfsprestaties. Invloeden op bedrijfsprestaties zijn echter alleen waar te nemen wanneer het beleid toegespitst is op het personeel als collectief. Gebrek aan interne coherentie van HR-praktijken leidt tot suboptimale bedrijfsprestaties. Andersom heeft participatief HR-beleid ook positieve synergie-effecten op bedrijfsprestaties

Tja, dat moet je wel een paar keer lezen om te weten wat er staan. Nu goed. Promotie onderzoek van Bart Dietz van de EUR toont aan een mix van harde HR instrumenten (flexibele workforce en stimulatie via bonussen) en zachte HR instrumenten (intrinsieke motivatie, individuele ontwikkeling, flexibele taken) het meest effectief is als het gaat om het behalen van resultaat bij commerciële teams. “Harde, calculatieve elementen leiden tot focus. En zachte, participatieve elementen leiden tot commitment. Als een van beide aanpakken in de mix ontbreekt, dan wordt hoogstens een suboptimaal resultaat bereikt”. Dat sluit dan aardig aan bij een artikel in de Journal of Marketing waar ik eerder over berichtte.

Betrokken medewerkers, leiderschapstijl en hard Euro’s. Twee onderzoeken.

2009-09-30T16:49:00.004+02:00

Ben twee onderzoeken tegen gekomen die correlatie tussen betrokkenheid van medewerkers en de effecten van managementstijlen op de financiële resultaten duidelijk proberen te maken.

De Hay groep komt na een wereldwijd onderzoek onder 1 miljoen medewerkers tot de conclusies dat bedrijven met betrokken personeel en een goed werkklimaat financieel bijna vijf keer zo goed presenteren als organisaties die deze zaken niet op orde hebben. In het huidige economische klimaat kan je vermoeden dat het vertrouwen en de betrokkenheid van medewerkers daalt. Volgens Hay laat hun onderzoek zien dat toonaangevende bedrijven in de huidige economische omstandigheden de betrokkenheid van werknemers juist weten te vergroten. De inkomstengroei van deze organisaties is 4,5 keer zo groot als die van de hekkensluiters op dit terrein. Het gaat dat bijvoorbeeld om ‘soft dollar’ investeringen. Open en eerlijk communiceren met medewerkers vergroot het vertrouwen in het management. Als resultaat snijdt het mes aan drie kanten: De financiele resultaten groeien, klanttevredenheid stijgt en het verloop onder medewerkers neemt af.

Hay mag een gereputeerde naam hebben, als HR-advies bureau kunnen ze moeilijke met andere conclusies komen ;) Een stuk harder, en complexer, zijn de resultaten van een onderzoek van drie Zwitserse wetenschappers (Morhart, Herzog & Tomczak), zoals ze dat publiceerde in het gerenommeerde Journal of Marketing. Een onderzoek dat ik op het spoor kwam via het European Institue of Brand Management.

Deze onderzoekers gaan uit van de vooronderstelling (onderbouwt, en lijkt me ook niet onterecht…) dat de
merkwaarde van dienstverlenende organisaties in grote mate wordt bepaald door haar medewerkers. Dat medewerkers die trots op hun bedrijf zijn, de merk-waarden begrijpen en doorleven, het merk verder kunnen laten groeien door feedback van klanten terug te geven aan het management.

Waar de onderzoekers vervolgens naar op zoek gingen is welke managementstijl dan het meest effectief is om je medewerkers te laten uitgroeien tot ‘merk ambassadeurs’. Daarbij leggen ze twee managementstijlen naast elkaar: • Transactioneel leiderschap en Transformationeel leiderschap. Bij ‘transactioneel leiderschap gaat het vooral om ‘belonen en straffen’ (direct en indirect), in dit geval van gewenst en ongewenst ‘merkgedrag’ van medewerkers. Bij transformationeel leiderschap gaat met veel meer op het op persoonlijk niveau betrekken van medewerkers, op inspiratie en voorbeeld gedrag, en op individuele motivatie. Om initialiseren dus.

Dat transformationeel leiderschap effectiever is, zal geen verrassing zijn. Wel prettig dat het nu dan ook stevig onderbouwt is (zoals wel vaker met dit soort publicaties gaat 80% van het artikel over de onderzoeksmethodiek en niet over de resultaten). Belangrijk verder ook om twee conclusies aan te halen uit het onderzoek. Ten eerste dat ‘transformationeel leiderschap’ te leren is door van nature ‘transactioneel’ ingestelde managers. En ten tweede dat de meest effectieve leiderschapsstijl bij het creëren van merk-ambassadeurs een mix is van veel transformationeel leiderschap met een vleugje transactioneel management. Hoe daar dan weer een balans in te vinden laten de auteurs maar in het midden…

Maakt Egonomics plaats voor Weconomics?

2009-09-10T17:18:00.004+02:00

De kruitdampen van de crisis lijken wat op te trekken. Voorzichtig wordt er weer gesproken over groei, nieuwe initiatieven. Tijd ook voor bespiegelingen over wat er nu anders is dan voor de crisis. Tijden van crises zorgen immers vaak voor veranderende verhoudingen, andere paradigma’s, nieuwe tijden. For beter or for worse.

De afgelopen periode van economische hoogtij was ongekend lang, met natuurlijk periodes dat het wat minder ging. Die fase maakt zijn aanloop al in de jaren tachtig. Begin jaren negentig start ook het ‘ik’ tijdperk. Emancipatie van de medewerker, hogere salarissen, krapte op de arbeidsmarkt, aandacht voor persoonlijke ontwikkeling. Niet meer slaafs de baas volgen, maar eigen keuzes maken. Instituten als kerk, traditionele politieke partijen en vakbonden, die een collectief bewustzijn ‘opleggen’, verliezen snel aan invloed. Faith Popcorn noemde deze trend ‘Egonomics’. Richting de millenium-wisseling evolueert dat. Het Reagan/Thather tijdperk is dan al weer lang vervaagd; de derde weg (Paars/Clinton/Blair) is hot. Egonomics is niet egoïsme maar zelfbewustzijn. Eigen verantwoordelijkheid nemen; ja, de ‘tent is belangrijk, maar ook de vent’, keuzes voor werk/privé. Zelf je tijd indelen. Egonomics leidt tot het ‘Nieuwe Werken’. Zie hier de groei voor aandacht voor persoonlijke ontwikkeling (door de persoon zelf, niet zijn baas), voor spiritualiteit en zingeving,
personal branding, de enorme opkomst van de ZZP-ers in alle sectoren. Het leek zo mooi te zijn en te gaan. Vrijheid om keuzes te maken, voorspoed voor allen.

Met de crisis komen we in sommige opzichten van een koude kermis thuis. In de bankensector is het egonomics dan blijkbaar toch vooral gekoppeld gebleven aan ego-bonussen. 'Greed is Good' (Michael Douglas in Wall Street) wint het van het maatschappelijk verantwoord ondernemen. De 'duurzame samenwerking' tussen organisaties en ZZP-ers blijkt in veel sectoren niet veel waard te zijn. Immers die ZZP-er vangen de klappen op. Grote detacheringorganisaties lozen ‘en masse’ hun flexwerkers. Gezien de vraaguitval is dat niet onlogisch. Maar het zal mijn inziens wel invloed hebben in de periode die komen gaat.

Een periode waarin het woord ‘we’ meer klinkt. Bewustzijn van een collectieve verantwoordelijkheid (denk ook aan duurzaam, milieu) en bewustzijn dat ‘we’ sterker is dan ‘ik’. Het was ook ‘Yes we can’ in plaats van ‘Yes I can’. Willem Vermeend komt uit met het boek de ‘Wij Economie’ (dat ik nog niet gelezen heb).

Maakt Egonomics dan nu plaats voor Weconomics? Ja, en nee. Nee, in de zin dat we niet terug gaan naar de meer traditionele arbeidsverhoudingen en arbeidsorganisaties zoals van voor de jaren negentig. Al was het maar omdat ontwikkelingen zich nooit in cirkels bewegen, maar altijd liniear. Iets wordt niet meer zoals het was. Belangrijker de vruchten van het ‘egonomics’ tijdperk smaken voor velen te zoet. De jonge generatie weet ook niet beter en is veel te zelfbewust om eigen zich te verschuilen achter instituten.

Maar er is ook een wens, nee, noodzaak tot meer ‘we’. Op individueel niveau speelt de wens om verbonden te zijn, kennis om te zetten in actie, co-creatie, het besef dat zinvol en duurzaam vaak ook collectiviteit betekent. Voor organisaties speelt de wens/noodzaak om flexibel te zijn, samen te werken met specialisten op maat, out-of-the box ideeën in huis te halen, wisselende coalities aan te gaan (co-creatie). Manager die niet meer de baas zijn, maar die netwerken van eigen en externe professionals faciliteren en ontwikkelen. Vervagende grenzen tussen werkgever-werknemer, tussen klant-leverancier, tussen concurrent-partner. Het ‘Nieuwe Ondernemen’.

Geen radicale breuk met ‘egonomics’, maar juiste een evolutie richting ‘weconomics’. Verbindingen tussen individuen onderling, tussen individuen en organisaties, tussen (kleine) organisaties en (kleine) organisaties. Gefaciliteerd door web 2.0 toepassingen. Maar gelukkig met mensen als de drijvende kracht er achter. Het ‘Nieuwe Werken’ meets het ‘Nieuwe Ondernemen’.

Marketing en HR in de horeca

2009-09-01T14:36:00.003+02:00

Een lange zomervakantie achter de rug. Dan kom je, althans ik, met grote regelmaat in ‘horeca’ gelegenheden. In de breedste zin van het woord. Van ijszaak, tot terras, van hotel tot restaurant. Met wisselend plezier.

Horeca is voor mij een terrein waar prachtig zichtbaar ‘the good, the bad and the ugly’ van zaken als ‘merken’, positionering en personeelsbeleid bij elkaar komen. Alle vormen van ‘branding’ zijn zichtbaar. Al dan niet aanwezige bezieling van het personeel, een
herkenbare formule, een passende prijs/kwaliteit verhouding, locatie. Noem maar op. Je hoeft in die sector geen diepgravend onderzoek te doen om de effecten van een goed of slecht uitgevoerd beleid te ervaren.

Een goede horeca man/vrouw heeft marketing, HR en management in de genen. Die zetten ze ook bewust in en maken daarbij soms opvallende keuzes. Ze doen dat op een manier waarop een goede kok kookt. Niet rechtstreeks uit een boek. Kijken, luisteren, lezen. Expirimenteren. En dan tot uitvoering brengen met je gevoel als kompas.

Op een lezing van Philip Kolter op Nyenrode kwam ik zo een paar jaar geleden de eigenaar tegen van cafe. Niet direct het publiek dat je daar verwacht. Op mijn blijkbaar wat verbaasde blik toen ik hoorde wat zijn achtergrond was, volgende een ragfijn verhaal over hoe hij de wetten van marketing en HR toepast in zijn zaak. Blijkbaar niet toevallig een van de bestlopende zaken van Leiden.

In de Harvard Business Review van deze maand staat een interview met Alice Waters, bezielende eigenaar van het Amerikaanse toprestaurant Chez Panisse. Ondanks de diepe crisis in Californie gaat het met haar zaak nog steeds prima. Zelf benoemd ze een paar redenen. Klanten beschouwen haar en haar zaak als onderdeel van haar familie, en dat is wederzijds. Geen enkele consessie op kwaliteit van haar inkoop. Consequent beleid op ‘duurzaamheid’. Haar topkoks besteden een substantieel deel van hun tijd niet aan koken voor gasten, maar aan onderzoek in het buitenland, uitproberen van nieuwe recepten en opstellen van menu’s (innovatie). Daar gaat ze mee door, ook nu de risico’s groter lijken. Verder grijpt ze de mogelijkheid om efficiënter en duurzamer te werken op het moment dat er iemand van haar staf vertrekt. Niet gelijk de plek ‘zo maar’ invullen, eerst kijken of het met minder mensen ook anders kan.

Les: Merk + HR, nieuwe hartsvrienden

2009-06-22T14:57:00.003+02:00

Leuk artikel van Morgan Daloisio op Brandchannel.com over internal branding en de rol van HR. Met daarin een aantal 'lessen'. Waaronder de les dat 'Brand + HR' elkaar moeten vinden.

To achieve the organizational changes d(...) the folks in brand and HR must be joined at the hip. Without this partnership, it’s harder to make change happen and, more importantly, employees may get mixed messages about their priorities.

Leuke verwijzing naar Virgin Media, waar het hoofd marketing in kader van rebranding tijdelijk ook hoofd HR wereld. En Red Hat dat een permanente werkgroep 'People and Brand' inrichtte.

Internal Branding in het onderwijs

2009-04-23T11:03:00.003+02:00

Sinds een paar maanden doe ik een interimmanagementopdracht bij een grote onderwijsinstelling. Nu eens geen organisatie met een commerciële drijfveer. Toch zijn er wel degelijk belangen om de juiste studenten (klanten) binnen te halen. Niet zo zeer in kwantiteit (populaire studie) maar wel in kwaliteit. Studenten zijn klanten, aankomende studenten zijn potentiële klanten. Een groep die ‘gemarketed’ wordt. Overigens is dat daar nog een tamelijk onontgonnen terrein, althans vanuit een professionele blik. Dat geldt ook voor een term als ‘branding’. Onbewust dan, want een zo'n grote onderwijsinstelling heeft een 'merkbekendheid' van 100% onder potentiele studenten. Individuen daarbinnen (sommige hoogleraren) zijn daarbij bij bij uitstek 'personal brands', met een grote aantrekkingskracht.

Een tijdje geleden kwam ik een Amerikaans artikel tegen over internal branding binnen het hoger onderwijs: ‘Internal branding: A University’s Most Valuable Intangible Asset’. Met belangstelling gelezen. Maar toch
ook met verbazing. Mooi pleidooi over de kracht van internal branding, ook in de zin van een strategisch cultuurinstrument. Niet alleen maar adverteren, maar oog voor medewerkersbetrokkenheid en de rol van personeel als merkambassadeurs. Verbazing omdat de studenten een zo ondergeschikte rol in het stuk spelen. Het uitgangspunt dat studenten sec ‘klant’ zijn, lijkt me te eendimensionaal. Heb je ze eenmaal in huis, dan zijn ze eerder ‘participant’. Het ligt hier een parallel met gemeentelijke overheden. Gemeentes die doorschieten in de ‘burger als klant’ komen geregeld in de knel. Een gemeente is er voor de burgers, maar ook door de burgers. Je zit nu eenmaal in het blijvend spanningsveld tussen regels en klantgerichtheid, tussen conflicterende belangen tussen burgers. En klantgedrag leidt ook tot passief consumentengedrag, een afnemende burgerzin en afnemende betrokkenheid en verantwoordelijkheidszin.

Terug naar onderwijs. Deels speelt dat daar ook. Maar positief bekeken: het belang om een onderwijsinstelling als sterk merk neer te zetten is voor studenten veel groter dan bij een gemiddelde consument. Immers een sterk merk maakt een sterk CV. Dat hoef je een Harvard student niet uit te leggen. Daarbij zijn tevreden en bovenal betrokken studenten veel grotere merkambassadeurs dan docenten. Immers zij hebben veel beter en effectiever contact met de potentiële klanten, sorry, studenten. Dus: bij internal branding studenten betrekken, niet als ‘klant’ maar als ‘participant’.

Jobboards voor interimmers nog geen succes

2009-04-01T15:40:00.006+02:00

Met de grote groei van het aantal zelfstandig gevestigde interimprofessionals en interimmangers was het wachten op sites van grote partijen die zich gingen richten op het bemiddelen van deze doelgroep. Een lucratieve markt. Bemiddelingbureaus ontvangen nu jaarlijks zeker zo’n € 400 miljoen aan fee’s voor hun rol in het plaatsen van interimmers.

In 2007 en 2008 stapte een paar grote partijen als VNU Media, ABN AMRO en Marketingfacts in deze markt. Maar nog zonder veel succes. Ondanks hoog gespannen verwachtingen nauwelijks opdrachten. Ik ging eens op zoek naar het hoe en waarom en interviewde de leidende mensen achter deze initiatieven.

Historie interimmarkt

De opkomst van de interimmarkt en internet lopen in tijd parallel. Toevallig. Interimmanagement bestaat nu zo’n 20 jaar in Nederland. Aanvankelijk waren het nog traditioneel de mannen van 55plus, old boys, met een
stevige, vaak branchegebonden, ervaring. Eind jaren negentig veranderde dat in snel tempo. Opgestuwd door economische hoogtij, wens tot zelfontplooiing en een krappe arbeidsmarkt, steeg het aantal interimmers hard. Interimmangers werden jonger, er kwamen vrouwen bij en ze werkten zeker niet meer sec op het CEO niveau. Daarbij begonnen er ook steeds meer ‘professionals’ voor zich zelf. Binnen vakgebieden als Finance, HR, ICT en Marketing, startten tienduizenden voor zichzelf. De dip in de markt in 2002 was te kort om deze trend te keren. En zo zijn er nu naar schatting meer dan 300.000 zelfstandig gevestigde interimmanagers en interimprofessionals op het HBO-plus segment.

Opvallend genoeg veranderde in deze periode de manier waarop deze beroepsgroep aan zijn opdrachten komt nauwelijks. Er zijn maar twee kanalen. Internet speelt nog geen enkele rol bij het direct bij elkaar brengen van opdrachtgevers en interimmers. 50% van de interimopdrachten wordt ingevuld vanuit het netwerk van de opdrachtgever, al dan niet met een actieve acquisitierol van de interimmer. De overige 50% loopt via een intermediair bureau. Zij maken de match tussen vraag en aanbod van interimmers. De afgelopen paar jaren is het aantal bemiddelingsbureaus geëxplodeerd. Een groei van 600%. Niet zo heel gek. Het kan een zeer lucratieve activiteit zijn. Bureaus ontvangen voor de bemiddeling en stukje begeleiding tijdens de opdracht gemiddeld zo’n 20-25% van het uurtarief gedurende de hele opdracht.

Internet en interimmarkt

De opkomst van het gebruik van internet startte zo ongeveer gelijk met de groeispurt in de interimmarkt. Eind jaren negentig ontwikkelde ik (in dienst van bemiddelingsbureau FunktieMediair) de site www.interimportal.nl Het was de eerste site sec gericht op interimmanagers. Met informatie, maar vooral ook met openstaande opdrachten waar interimmers zelf op konden reageren, een jobboard. Het was ‘not done’ in de branche om je opdrachten zo ten toon te spreiden. Maar het werd een groot succes. Het bedrijfsproces werd plots omgedraaid. Niet alleen maar hard zoeken naar beschikbare interimmers. Interimmers meldden zich zelf aan, vaak dezelfde dag nog. Bekende interimmers en nieuwe kandidaten. Het bureau kon zich meer richten op het maken van een goede selectie en de voordracht. Snelheid (noodzakelijk in deze markt) en kwaliteit gecombineerd. Daarmee een slag voor op concurrenten. De vrij hoge ontwikkelkosten waren er binnen een maand uit. Maar dit was nog een site volledig in handen van een bureau met een traditioneel business model. Geen mogelijkheid voor opdrachtgevers om zelf aan interimmers te komen. Gat in de markt dus. Zou je zeggen.

Opkomst onafhankelijke sites

Er zijn de afgelopen jaren veel sites gestart die trachtten de functie van de bemiddelingsbureaus overbodig te maken. Veel daarvan zijn opgezet door interimmers zelf. Offsite is een dagelijks overzicht van opdrachten elders op internet, met af een toe een eigen opdracht er tussen. You2b probeert hetzelfde. Je hebt freep.nl en het veel grotere Freelance.nl die claimen 100.000 ingeschreven kandidaten te hebben. Er zo zijn er nog veel meer bij gekomen. Sites die maar een zeer beperkte impact op de markt hebben. Ze worden vooral gebruikt door kleinere interimbureaus en niet door de uiteindelijke inleners. Interimmers zelf klagen over de onpersoonlijke en niet transparante manier van werken.

Eind 2007 startte VNU Media als eerste institutionele partij met InInterim. Een site op basis van het business model en structuur van intermediair.nl. Het zou de marktplaats moeten worden voor opdrachtgevers en interimmers. Overigens kunnen ook bureaus hun opdrachten kwijt. Het toonaangevende online platform Marketingfacts startte iets later M-Freelance. Een goede nichefocus voor het bij elkaar brengen van vraag en aanbod van marketing- en communicatie professionals. ABNAMRO kwam daar verrassend eind 2008 verbij met haar groots opgezet Associates. Grote investeringen en veel reclame, zeker bij InInterim en Associates. Concepten die technisch gezien werken. Maar nauwelijks opdrachten. Hoe komt dat toch?

De mening van de oprichters

Quintin Schevernels, directeur online media van VNUmedia en initiatiefnemer van InInterim vindt het moeilijk om er de vinger achter te krijgen waarom deze sites niet van de grond komen. Hij hoort veel verschillende geluiden uit de markt. “Mijn voornaamste verklaring is dat de opdrachtgever vooral behoefte heeft aan snel, geschikte kandidaten en vaak geen tijd heeft zelf de werving & selectie te doen. De huidige online concepten kosten de opdrachtgever simpelweg te veel tijd. Men is bereid een bureau veel te betalen voor gemak en snelheid". Arno Zondag, directeur van Associates, beaamt dat: “Interim professionals worden vaak ingezet op strategisch belangrijke trajecten, en zijn dus essentieel voor de toekomst van een bedrijf. Ze kijken derhalve vaker naar het behalen van deliverables, dan naar de wijze hoe deze tot stand zijn gekomen. Het kan dus even duren, voordat een bedrijf kiest voor volledig efficiënt inhuren”. Lees goedkoper, want daar richten deze sites zich toch primair op. Eduard de Wilde is een van de oprichters van M-Freelance. Hij vult aan: “Zolang de functionaris die verantwoordelijk is voor het inhuren, niet wordt aangestuurd op budget, zal dit proces niet veranderen.” Zondag: “Grote inleners zijn vaak te vergelijken met olietankers; het duurt even voordat een koerswijziging is gerealiseerd. Het hebben van een lange adem is dus essentieel”.
De Wilde ziet het niet snel gebeuren dat internetsites bureaus gaan passeren. “Binnen 5 jaar zal dat niet gaan gebeuren. Daarvoor is het bestaande proces voor de inhuurders te makkelijk en de positie van de bemiddelaars te sterk. Wel denk ik dat de crisis een stimulans moet zijn om beter op de kosten te gaan letten en hoop ik dat daardoor meer inhuurders het een keer gaan proberen.”

De Wilde merkt verder dat de interimmarkt nog een echte face-to-face sales markt is en dat er nog veel koudwater vrees is bij opdrachtgevers. “Ik merk dat je pas in een persoonlijk gesprek goed de voordelen van een online matchmaking systeem kan overbrengen. De meesten zien er erg tegenop om zelf een projectbeschrijving te maken en vervolgens de reacties te beoordelen. Ik bied meestal aan om voor hun de eerste keer het profiel op te stellen. Daarna loopt het meestal vanzelf.”

Arno Zondag verwacht veel van de interimmers zelf, van wie velen niet tevreden zijn over de bureaus: “Ik zie de kentering vooral gesteund door de zzp' ers: zij dienen goede concepten onder de aandacht te brengen en te steunen binnen organisaties in Nederland.” Gezien het feit dat veel interimmers niet erg tevreden zijn over de rol van bemiddelingsbureaus is deze hoop niet ongegrond.

Ambities

De Wilde blijft hoopvol voor M-Freelance maar heeft geen plannen om zijn site verder door te ontwikkelen. “Pas als we het bestaansrecht hebben aangetoond (=voldoende opdrachten en omzet), gaan we verder ontwikkelen. We hebben legio ideeën. Maar ik ben er van overtuigd dat wanneer er onvoldoende vraag is naar de kernfunctie, het toevoegen van franje het probleem niet oplost.” Arno Zondag “Middels gerichte marketingcampagne zullen we inlenend Nederland informeren over de usp's van Associates, met als doel de grootste werkgever van Nederland te worden, gebaseerd op de nieuwe norm van inhuren: volledig transparant, zonder tussenschakels, tegen de laagst mogelijke kosten. Win-win voor de gehele (zzp)arbeidsmarkt.” Zondag klinkt vastberaden. Hij verwacht binnenkort deals te kunnen sluiten met een paar grotere inleners. Ook Quintin Schevernels geeft het nog niet op. “We passen onze ambities wel aan aan de veranderende markt en de ervaringen die we hebben opgedaan. De markt is echter dusdanig interessant en de bezoekersaantallen van onze site nog steeds zo hoog dat we veel potentieel zien, het zal echter voor niemand eenvoudig worden om de markt echt open te breken, dat zal nog jaren gaan duren, ik verbaas me daarbij enorm over alle nieuwe sites die er bij komen.” InInterim is onlangs geheel gerestyled en met een heel ander businessmodel. Het accent ligt nu op de netwerkfunctie van de site, voor interimmers, opdrachtgevers en bureaus.

Conclusie

De interimjobboards proberen twee groepen bij elkaar te brengen: freelancers en opdrachtgevers. Beiden lijken van nature (nog?) niet geneigd te zijn van dit soort sites gebruik te maken om elkaar te vinden. Veel interimmers gruwelen van de gedachten om in een anonieme database te staat . Maar pragmatisch al deze beroepsgroep is, zal dit argument met de huidige krapte aan opdrachten snel vergeten zijn.

Voor wat betreft de inkoopkant: het mag duidelijk zijn dat de propositie van de genoemde initiatieven nog niet aansluit op de praktijk. Er zal nog een kleine revolutie moeten plaats vinden bij opdrachtgevers voor ze gebruik gaan maken van deze sites. Anders dan bij vaste functies, is het mijn ervaring, willen managers bij interimopdrachten het inhuurproces in eigen hand houden. Eerst het eigen netwerk van bekende mensen, dan gelijk een of meerdere bureaus. Tijd om zelf te zoeken hebben ze niet.

Recruitment afdelingen zouden een rol kunnen spelen met hun kennis en vaardigheden (en voor search gebruik maken van dit soort sites) maar worden veelal overgeslagen. Ze zijn niet gewend om zichzelf via een kostenargument te profileren. Inkopers hebben meer macht. Maar die kijken te veel naar sec korting en juridische aspecten en niet naar de benodigde herinrichting van het eigen recruitmentproces. Een kentering is pas te verwachten wanneer organisaties zich gaan realiseren dat het inhuren van ZZP-ers een strategisch sourcing instrument is (met HRM manager als chief community officer?) en waarin elke schakel in de keten (opdrachtverlener – hr/recruitment – inkoop) onmisbaar is voor het effectief en efficiënt inleenproces.

HR manager als Chief Community Officer

2009-03-30T21:54:00.005+02:00

Voor organisaties wordt het steeds makkelijker om zelf aan interimmers te komen. Verschillende sites zijn daar speciaal voor opgericht en natuurlijk biedt linkedin ook de nodige mogelijkheden. Toch wordt er nog maar zeer beperkt gebruik gemaakt van internet. Volgens mij omdat organisaties het inhuren van interimmers/freelancers nog niet als strategische HR middel zien. En als het klopt dat de organisaties van morgen steeds meer en meer de juiste mix zijn van vaste en tijdelijke medewerkers (ook op hoger niveau), dan zal daar verandering in moeten komen.

Een zijstap: paar maanden geleden las ik een aardig artikel met daarin het pleidooi om de Marketing Manager om te dopen tot Chief Community Officer. Deze CCO heeft tot taak om de (potentiele) klanten te identificeren en hun wensen in kaart te brengen. Maar vooral om een dialoog met ze te starten. Twee kanten op, ook luisteren. En deze groep te blijven binden en boeien.

Terug naar de interimmarkt. Wanneer die freelancers een strategisch HR asset zijn, dan zou HR zich ook als een Chief Community Officer moeten gedragen. Je flexpoule als community. Waar zitten de betere freelancers die nodig (kunt) gaan hebben, hoe kan je ze vinden (internet!), hoe kan je ze kosteneffectief inkopen, wat willen ze (vrijheid, zelfstandigheid, maar ook binding, zekerheid, ontwikkeling) en hoe weet je ze te binden en boeien. Dat klinkt wellicht paradoxaal, interimmers aan je binden. Maar ik denk dat als straks de economie weer aantrekt en de schaarste de op arbeidsmarkt weer toeslaat, het ‘hebben’ van de juiste interimmers wel eens een strategisch concurrentievoordeel kan zijn. En het goed managen van een flexpoule zie ik toch liever niet als het exclusieve domein van een inkoopafdeling.

Personal Branding en internet, een gouden combinatie

2009-03-23T22:53:00.008+01:00

Vrijdag 12 maart presenteerden Bas van de Haterd, Tom Scholte en Huub van Zwieten op een gezellige en druk bezochte bijeenkomst hun boek ‘Personal Brand.nl, de kansen van je online identiteit’. Een boek dat een prima handleiding is om met behulp van internet je te onderscheiden en jezelf als personal brand te positioneren.

De term ‘personal branding’ mag zich verheugen op een warme belangstelling. Dat komt door veranderende verhoudingen tussen werkgever en werknemers en de grote groei van zelfstandigen. Maar zeker ook de opkomst van allerlei gratis middelen op internet die op een ‘democratische’ manier iedereen de mogelijkheid geeft tot communiceren en onderscheiden.

Vanwege die groeiende belangstelling rondom personal branding zijn er in de afgelopen maanden maar liefst drie Nederlandstalige boeken verschenen over dit boeiende onderwerp. Op 12 maart schreef ik (zie
hieronder) al dat in twee van die boeken niets verteld wordt over hoe je communicatiemiddelen kan inzetten voor het opbouwen van je personal brand. Het boek ‘Personal Brand.nl, de kansen van je online identiteit’ van Bas van de Haterd, Tom Scholte en Huub van Zwieten geeft wat betreft de inzet van internet uitkomst.

Het grootste deel van Personal Brand.nl bestaat namelijk uit praktische handleidingen en tips hoe je gebruik kan maken van beschikbare en gratis online middelen als Google, LinkedIn, Youtube, eigen websites, weblogs en twitter. Geen diepgravende kost maar wel een helder en ontbrekend totaal overzicht. En inhoudelijk nuttig voor veel lezers. Zo hebben meer dan een miljoen Nederlanders een LinkedIn profiel, maar het gros heeft nog geen idee wat er mee te doen. Dat is elders niet anders. ‘I’m on LinkedIn. Now what???’ van Jason Alba is niet voor niets een van de succesvolste boeken over LinkedIn. Een waarschuwend woord over de zorgvuldigheid die je moet betrachten bij de inzet van internet bij je online identiteit had hier nog wel op zijn plaats geweest. Voorbeelden genoeg van mensen die negatieve gevolgen hebben gehad bij onnadenkend bloggedrag en zo meer.

Het boek Personal Brand.nl is meer dan alleen een nuttige opsomming van allerlei online mogelijkheden. Het introducerende eerste deel zet helder het nut neer van personal branding. Een middel om je eigen doelen te bereiken. Goed op de individu geschreven: wat heb jij er aan en wat moet jij doen. Geen uitstapjes naar de relatie tussen personal branding en corporate branding. Maar goed, dat past ook niet zo zeer een ‘Volkskrant banen’ boek, de reeks waar dit boek deel van uit maakt.

Sterk deel zijn de pagina’s die laten zien welke strategieën er zijn om je personal brand te ontwikkelen. Dat schets een kader. Als er iets belangrijk (en vaak moeilijk) is rond personal branding dan is het keuzes maken en die vasthouden. Het hanteren van een strategie helpt daarbij. Een vertaling maken van die strategie naar de beschreven online middelen, laten de auteurs aan de lezers over. Ook de ‘soul searching’ fase van personal branding (wat ben ik, wat kan ik, wat wil ik, waar word ik gelukkig van) vinden ze minder relevant. ‘Want zelfonderzoek doen is eigenlijk heel eenvoudig’, stellen ze. Dit onderwerp, waar Harmsen/Rosenmöller hun boek over personal branding geheel aan wijden, wordt in drie pagina’s afgedaan. Dit stuk van het personal branding proces is ook niet echt het doel van het boek. Daarvoor verwijzen de auteurs onder andere naar een boek dat Van Zwieten al eerder schreef, namelijk ‘Het Merk IK’.

De grote hoeveelheid informatie in ‘Personal Brand.nl’ wordt niet ondersteund door een fleurige opmaak, in tegendeel; wel door leuke en adequate casuïstiek. Nu eens niet een onbereikbaar voorbeeld als Barack Obama, maar succesvolle Nederlandse personal brands. Mensen die voor het grote publiek vaak onbekend zijn, maar wel bereikten wat ze wilden. Immers bij personal branding gaat het er niet om om een BN-er te worden, maar om je eigen, zelf gekozen doel te bereiken.

Personal Branding: twee boeken, twee gezichten

2009-03-11T23:25:00.004+01:00

Personal Branding was een van de buzz-words van 2008. Op de golven van die hype verschenen er onlangs twee boeken over dit onderwerp: ‘Personal Branding, Leiderschap vanuit authenticiteit’ van Hubert Rampersad en ‘This is your wake-up call, Personal Branding in turbulente tijden’ van Cees Harmsen en Rolf Rosenmöller. Twee zeer verschillende boeken met een zelfde uitgangspunt en een zelfde tekortkoming.

Achtergrond

Personal Branding is een term die ‘übergoeroe’ Tom Peters in 1997 introduceerde. Hij maakte een vergelijking tussen het neerzetten van een merk (branding) met persoonlijke ontwikkeling en profilering van een individu. Marketingcommunicatie instrumenten gebruiken om
een positief beeld over je zelf neer te zetten en om daarmee je (professionele) doelen te bereiken. Net als bij het bouwen van een merk, is authenticiteit daarbij van essentieel belang. Jezelf blijven, ‘echt’ zijn.

Het begrip stond in 2008 in een hernieuwde, warme belangstelling. Het groeiende aantal zelfstandige professionals in Nederland (nu al meer dan 300.000) is daar ongetwijfeld debet aan. Personal Branding wordt steeds breder toegepast, ook voor medewerkers in loondienst. Het past uitstekend in deze tijd van ‘egonomics’, zoals de Amerikaanse futuroloog Faith Popcorn dat een aantal jaren geleden noemde. Niet zo zeer egoïsme, maar zelfbewuste professionals die zelf het voortouw nemen in hun persoonlijke ontwikkeling en employability. Koppel die trend aan een deel van de actuele sociaal-maatschappelijke drijfveren die Fons van Dyck in zijn boek Het Merk Mens identificeert - authenticiteit, empowerment, zingeving - en de opkomst van Personal Branding is wel verklaard. De huidige economische crisis en de baanonzekerheid versterkt dat alleen maar. Immers Personal Branding is voor organisaties veel effectiever dan de gemiddelde sales training en het zorgt ook voor meer zelfregie.

Personal Branding: stap voor stap

Wanneer ik zelf Personal Branding trajecten doe met individuen of bij organisaties, dan hak ik een traject altijd in drie fases uiteen: De uitpluis-fase (wie ben ik, wat wil ik, wat kan ik, wie zijn mijn gewenste klanten, wat bied ik hen aan), de uitdraag-fase (formuleren van je boodschap, ontwikkelen van geschikte en bij jou passende communicatiekanalen, zorgen voor zichtbaarheid) en de uitbouw-fase (aanscherpen van propositie, verdiepen van contacten, verder focus, soms door weer bij de eerste fase te beginnen). Het zijn drie fases die je met meer en mindere intensiteit kan door lopen, afhankelijke van de behoefte. Maar je kan ze mijn inziens nooit overslaan.

De artikelen die op internet verschijnen over Personal Branding gaan meestal over die tweede fase, de uitdraagfase. Niet zo gek, want het zijn met name personen vanuit de marketinghoek die ze schrijven. Zij hebben van nature meer aandacht voor het bereiken van de doelgroep. Maar soms hebben ze daardoor te weinig oog voor de nut en noodzaak om die eerste fase, de uitpluisfase, grondig te doen. Doe je die niet, dan kan dat leiden tot een niet-authentieke boodschap, te weinig focus of een inconsistent verhaal.

Twee boeken, twee gezichten

De twee boeken die nu verschenen zijn, vullen wat dat betreft prima het gat dat in veel van de internet artikelen valt. Zowel ‘Personal Branding’ van Hubert Rampersad als ‘This is your wake-up call’ van Cees Harmsen en Rolf Rosenmöller besteden ruim aandacht aan hoe je tot je eigen personal branding statement kan komen. Ze doen dat wel op een geheel andere wijze. De achtergrond van de acteurs verklaart die verschillen.

Harmsen en Rosenmöller komen uit de trainershoek en persoonlijke ontwikkelingshoek. ‘This is your wake-up call’ staat vol oefeningen die je direct zelf kunt doen en je in actie zet. Daarbij veel aandacht voor de psychologische aspecten van dit onderwerp. Creatief en uitnodigende opgezet en toegankelijk geschreven. Daarmee een praktisch toepasbaar en inspirerend boek. De vrij drukke opmaak maakt het boek wel wat onoverzichtelijk.

Rampersad heeft een technisch bedrijfskundige achtergrond en dat is in zijn lijvige boek goed te merken. Rampersad heeft naam gemaakt eerdere boeken over de Balanced Score Card en past dat stokpaardje toe op personal branding. Daarmee reikt hij een methodiek aan om het proces van personal branding meetbaar en stuurbaar te maken. Het is belangrijk om een personal branding zo veel mogelijk te vertalen naar concrete acties en doelstellingen. Of je een persoonlijk en creatief proces als personal branding via een formulier wil (zelf)managen, zal alleen niet iedereen aanspreken. De manier waarop Rampersad de term Personal Branding introduceert en duidelijk maakt, komt minder uit de verf. Voorbeelden zijn te vaak obligaat en niet erg overtuigend.

Personal Branding werd door Tom Peters geïntroduceerd als een begrip dat puur gericht was op het individu. Maar er is een groeiende belangstelling hoe personal branding ook als HR (en marketing) tool gebruikt kan worden door organisaties. Beiden boeken gaat daar terecht op in, alhoewel Harmsen en Rosenmoller dat wel erg summier doen. Rampersad doet dat uitgebreider. Het ontwikkelen van het ‘merk-ik’ moet vanzelfsprekend binnen organisatie goed afgestemd zijn op het merk van de organisatie waar iemand werkt. Dat levert kansen en dilemma’s op. Het aardige is dat het proces tot het komen tot een merk op organisatie en individueel niveau, natuurlijk grote parallellen heeft. Rampersad laat de parallellen goed zien. Zijn personal balanced scorecard geeft organisaties ook een middel in handen om zicht te houden op de acties en resultaten van medewerkers. Dit deel van zijn boek is echter wel erg theoretisch en modelmatig, besteedt weinig aandacht aan de marketing aspecten en valt lastig te vertalen naar de dagelijkse praktijk.

Personal Branding Statement, en dan?

Tot mijn verbazing besteden beiden boeken geen aandacht aan wat ik zelf de uitdraag-fase van Personal Branding noem. Leuk om een personal branding statement te hebben, je elevator pitch. Maar hoe ga je die nu overbrengen aan de doelgroep, je publiek? Welke communicatie kanalen passen bij jouw boodschap en strategie en hoe maak je daar gebruik van. Niets daarover, wat toch een gemiste kans is en menig lezer met nog te veel vragen achter laat.

Vrijdag a.s. (13 maart) lanceren Bas van de Haterd, Tom Scholte en Huub van Zwieten hun boek ‘Personal Brand.nl, de kansen van je online identiteit’. De titel belooft dat zij daar wel op in gaan. Ik ben benieuwd….

Defriending: geen daden maar woorden

2009-02-07T10:33:00.001+01:00

Het zou een van de trends binnen online sociale netwerken zijn in 2009: Defriending. Schrappen in je lijst contacten in LinkedIn, Facebook en Hyves is stoerder en moderner dan het streven naar zoveel mogelijk ‘vrienden’. Kwaliteit in plaats van kwantiteit. Geen afleiding meer door berichten van mensen die je vroeger nooit ‘vriend’ zou willen noemen. Burger King had er zelfs een kortstondige en veel besproken reclamecampagne mee. Voor elke tien opgezegde contacten kreeg je een gratis Whopper.

Ellen de Bruin schreef gisteren een overtuigend artikel in het NRC over dit onderwerp. Er wordt wel veel over defriending gepraat, maar er is geen enkel concreet bewijs dat het ook daadwerkelijk gebeurt. Het praten er over is de hype, niet de actie. De Bruin stelt:

“Psychologisch gezien ligt het niet voor de hand dat mensen in vriendenlijsten gaan schrappen. (…) Bovendien blijkt uit onderzoek dat mensen een sterke weerstand voelen om iets weg te gooiden, simpelweg omdat het al in hun bezit is. Dit wordt het endowment effect genoemd en het is de reden dat kelders zo vol liggen. (…) Als mensen al ooit netwerk-site moe worden, dan zullen ze die sites gewoon verlaten en dan laten ze hun vriendenlijsten daar lekker staan”.

Helft interimmanagers verwacht daling markt

2009-01-30T15:25:00.006+01:00

Bijna de helft van de interimmanagers verwacht dat de vraag naar interimmers in 2009 matig tot sterk zal dalen. Dat is een van de uitkomsten uit een recent onderzoek dat Atos Interimmanagement heeft gehouden onder de bij haar ingeschreven interimmanagers. Ongeveer 700 interimmanagers deden mee aan het onderzoek.

Niet verbazingwekkend wordt er met name in de financiële sector een zeer sterke daling verwacht. Blijkbaar leidt de crisis nog niet tot een stijgende vraag interimmers. Dat past in het beeld dat een interimmanager,
anders dan zo’n dat 15 jaar geleden, al lang niet meer alleen de crisismanager is. Het uitstellen van projecten wordt gezien al een belangrijke factor van de daling in de vraag. In de zorg- en overheidsector houden verwachting van daling en stijging elkaar nog redelijk in evenwicht.

De interimmanagers denken dat tarieven ondanks de vraaguitval toch op peil blijven. 70% denkt dat tarieven gelijk blijven of stijgen. Ook wordt niet verwacht dat de inzet per interimmer daalt. De gemiddelde inzet blijft naar verwachting op iets minder dan 4 dagen per week. De verwachting is dus kort gezegd: er worden minder interimmers in gezet, maar als ze ingezet worden, dan verandert er niet veel omtrent duur en tarief.

Interimmers werken voor ongeveer 50% via intermediairs. Bureaus die verantwoordelijk zijn voor de acquisitie van de opdracht, de matching en een stuk begeleiding tijdens de opdracht. De andere 50% van de opdrachten worden ingevuld via het netwerk van de interimmanagers zelf. Deze uitslagen zijn conform eerdere onderzoeken. Internet sites spelen in dit markt segment vrijwel geen rol. Interimmanagers zien daar voor de toekomst ook nauwelijks een verandering in komen. Slechts 10% voorziet een grotere rol voor internet. Dit ondanks de vele kleinere sites die er de afgelopen twee jaar zijn bijgekomen, vaak opgezet door interimmanagers zelf, en initiatieven van grotere spelers als VNU en ABNAMRO.

Opvallend is verder dat de intermediairs onder druk lijken te staan. 36% van de interimmers die nu via bureau hun opdrachten verkrijgen denken in de toekomst minder via bureaus te kunnen werken. Of te wel: men verwacht vooral dat met het vooral moet hebben van het eigen netwerk.

Jij bent saai!

2009-01-15T15:35:00.003+01:00

Naar saaie verhalen wordt niet geluisterd. Saaie mensen met saaie verhalen krijgen dus geen klanten of leuke banen. Als je saai bent, als je verhaal saai is dan is je marketing vanzelfsprekend ook saai. Voor bedrijven, voor personen. Personal branding wordt nixs, zonder een opvallend, eigenzinnig, eigen verhaal. En de meeste mensen zijn saai! Dat is de boodschap van marketinggoeroe Seth Godin in een van zijn laatste web interviews. Hier te horen. (Godin richt zich de laatste jaren meer en meer op ‘small is big’, dus op individueel niveau. Al dan niet in loondienst.)

Positieve kijk op deze ‘wijsheid’: als er zoveel saaie verhalen zijn, is het dus ook niet zo heel moeilijk om met een eigen, origineel, onderscheidend verhaal te komen. "You don’t get unboring for free. Remarkable costs time and money and effort, but most of all, remarkable costs a willingness to be wrong. Remarkable is a choice.”

Nu nog organisaties die het lef en vertrouwen hebben om hun medewerkers de vrijheid te geven om hun eigen verhaal te ontwikkelen en niet het standaard (saai!) company riedeltje op hoeven te dreunen. Op dat vlak heerst nog veel koudwatervrees….

Echte merken: gebruik maken van de kracht van de organisatie

2009-01-14T11:11:00.008+01:00

In de marketingstrategie van veel organisaties staat het creëren en uitbouwen van merkwaarde centraal. Succesvolle ondernemingen zetten door 'branding' een duurzaam en krachtig imago neer; ze hebben een sterk merk. Leuk, maar nog beter is de stap te maken naar een écht merk. Een merk dat gedragen en uitgedragen wordt door uw medewerkers en niet slechts afhangt van de kwaliteit van een extern reclamebureau; internal branding dus. Een tamelijk nieuw vakgebied waarover Edwin Winter en Wouter van der Weijden van het bureau &Samhoud een helder boek hebben geschreven.

'Authentieke organisaties. Echte merken' is een degelijk boek. Geen luchtig opgemaakt marketingboek. Het zet u ook niet zo zeer tot nadenken, maar is veeleer een toepasbare handleiding over het stap voor stap
vormgeven van een internal branding-traject.

Omdat we het hier over een toch tamelijk nieuw onderwerp hebben, is het goed dat de auteurs starten met een kort theoretisch kader. Daarin zetten ze hun eigen visie op internal branding neer. 'Echte merken zijn duurzaam, omdat het merk van binnenuit wordt gedestilleerd door het activeren van de aanwezige vaardigheden, waarden en energiebronnen. Echte merken gaan verbindingen aan met hun stakeholders: medewerkers, klanten, aandeelhouders en de maatschappij.' Geloven dus in hun eigen kracht.

Sterk is dat de auteurs onderzoek deden naar de slaagfactoren van succesvolle internal branding-trajecten. Daarbij moet gezegd worden dat die factoren wat voor de hand liggen (betrokkenheid topmanagement, hoogte budget, gestructureerd proces). Helaas zijn soms oorzaken en gevolgen van een goed internal branding-traject niet helemaal scherp uit elkaar gehouden.

Het centrale uitgangspunt van Winter en Van der Weijden komt in het tweede deel goed naar voren. Internal Branding is een ontwikkelingsproces; een proces dat gestructureerd en gefaciliteerd kan worden, maar niet opgelegd. De auteurs pakken internal branding dan ook aan als een verandertraject, waarbij ze braaf ze de gebruikelijke stappen van een veranderplan doorlopen. Van het identificeren van een 'sence of urgency' (naar John Kotter) tot het samenstellen van een leidende coalitie (naar Jim Collins), het bepalen van de 'kern' en de koers en verankering van dit alles. Daarbij vertalen ze de theorie en praktijk (veel casuïstiek) van internal branding goed door naar de veranderstappen. Een helder, duidelijk verhaal. Effect is wel dat dit deel eerder de term 'degelijk' dan 'inspirerend' of 'prikkelend' verdient. Een ander boek over dit zelfde onderwerp (Internal Branding in de praktijk), is wat dit betreft een spiegelbeeld. Spannender maar minder stevig.

De slothoofdstukken (met titels als 'Inspireren' en 'Discplineren') lezen als een handleiding voor de toepassing in de praktijk. De auteurs lichten hier tipjes op van de methodiek die zij zelf in de praktijk toepassen. Deze hoofdstukken zijn niet altijd voldoende uitgewerkt om zelf mee aan de slag te gaan. Hoe je nu de authenticiteit van een organisatie moet 'vangen' in een merk, werd mij niet echt duidelijk.

Niettemin blijft de missie van de auteurs in dit boek overeind. Het bouwen aan een merk wordt veel krachtiger wanneer u gelooft en gebruikmaakt van de eigen kracht van een organisatie. En wanneer men dat proces niet beschouwt als een marketingtool maar als een organisatieontwikkelingsproces dat gedragen moet worden door de leiding.

Personal Branding bij organisaties. Veel Koudwatervrees.

2009-01-08T16:44:00.011+01:00

Het toepassen van de term personal branding op eigen medewerkers levert nog veel koudwatervrees op. Medewerkers die zelf actief bezig zijn met het bouwen van hun eigen merk, al dan niet versterkt door de bedrijfscontext van hun werkgever, levert toch nog vooral fronsende blikken op van menig werkgever. Dat merk ik regelmatig. Achterhoede gevechten. Zeker als je kijkt naar een nieuwe generatie medewerkers die er al is en aankomt. Maar goed.

Forresters strategie consultant Jeremiah Owyang (over personal branding gesproken, zijn weblog heeft bijna 20.000 rss-volgers…) maakte een mooie inventarisatie van de gevaren die organisaties zien bij personal branding:

Risk 1: The personal brand is a cost to the company: Why let employees build their own brand on the dime of the company or leveraging the brand of the employer?

Risk 2: The now popular employee is likely to get poached: Perhaps a common concern I hear is that competitors can easily identify the stars, and hire away these folks along with their market reputation and google juice.

Risk 3: Employee exits leaving a chasm to fill: In the modern workforce, we hear less of lifetime employees seeking pension than we do of job migrants, or career gypsies that move from company to company every few years. As a result, after they’ve built up trust with the market using social tools, they leave the company, and a gap is left that the brand can’t fill.

Het sluit aardig aan bij de knelpunten die ik eerder zelf beschreef in een artikel over het implementeren van Personal Branding binnen organisaties.

Owyang ziet vervolgens vier reacties van bedrijven:

First Reaction: Keep marketing faceless: Lean on traditional marketing, avoid human voices to come through.

Second Reaction: Approach with team or hybrid approach: Rather than encourage personal brands, you may instead see corporate team blogs that have an equal weighting to employees. Another example is with Dell and Oracle employees who fuse their name with their employer –it’s both personal and professional.

Third Reaction: Let the customers be the product face: Perhaps the most sophisticated way to market a product isn’t to put your employees on the product blog, but instead, your customers. I don’t see too many examples of this currently, but you can expect this to be an approach in the future.

Fourth Reaction: Allow personal brands to proliferate: Some companies allow for employees to create their own blogs, generate revenue on their blogs, and be who and what they want.

Het is een hele uitdaging voor organisaties om om te gaan met medewerkers die zich steeds nadrukkelijker zelfstandig ontwikkelen en profileren. Gekoppeld aan alle online communicatiemogelijkheden die individuen daarvoor ter beschikking hebben, ook los van hetgeen een werkgever ter beschikking stelt. Defensief gedrag van ontmoediging of verbod (gebeurt al!) is natuurlijk op termijn niet houdbaar, zeker niet richting generatie Y. Het zoeken naar een balans, of beter gezegd, een win-win situatie van persoonlijke ontwikkeling en vrijheid en organisatie ontwikkeling lijkt vanzelfsprekend maar vergt vaak wel een paradigma shift van het management.

Vorig jaar als eens vijfstappen benoemd hoe organisaties personal branding effectief kunnen gebruiken om hun organisatie branding te versterken:

1. Begin bij het begin: inventariseer passion, purpose and profit op individueel en organisatie niveau.
2. Veranker de gemeenschappelijke uitgangspunten
3. Personal branding faciliteren, niet managen!
4. Durf te investeren.
5. Wees trots: brand your brands!

(zie hier voor korte uitwerking hierop).

Jaaroverzicht 2008 weblog Marketing 'n HRM

2009-01-01T14:23:00.005+01:00

Mijn weblog over Marketing & HR heeft zijn eerste jaarwisseling achter de rug. Mooi moment om eens terug te kijken in de vorm van een kort jaaroverzicht. Een overzicht met verwijzingen naar de voor mijn meest relevante artikelen.

In mijn openingsstatement gaf ik aan dat voor mij ‘branding’ het bindmiddel vormt tussen mensgerichte marketing en marktgericht HR. Omdat als je werkt vanuit de merkgedachte je steeds bruggen slaat tussen de binnenwereld en de buitenwereld van een organisatie. Het boek Merk Mens van Fons van Dyck was voor mijn een mooi boek dat handelt over wat er in de buitenwereld speelt en hoe je daar mee om moet gaan. Van daar uit de gedachte hoe je interne drijfveren daarvoor kan gebruiken.

Nu lijken er met regelmaat nieuwe vormen van ‘branding’ op te komen. Ik heb me toch maar beperkt op een aantal vormen van branding waar marketing en hr evident bij elkaar komen: personal branding (persoonlijke ontwikkeling), internal branding (interne communicatie, empowerment) en employer branding (arbeidsmarktcommunicatie). Maar wat me vooral bezig heeft gehouden is hoe die vormen van branding zich verhouden de corporate branding. Zo schreef ik een drieluik over hoe corporate branding en personal branding hand in hand kunnen gaan. Met de dilemma’s en de vijf stappen tot succesvolle samenwerking tussen personal branding en corporate branding.

Aan het einde van het jaar kwam ik een alleraardigste voorbeeld tegen van een bedrijf in Zuidafika. Daar hebben ze een ‘People & Brand’ Manager. Mooi inspirerend voorbeeld om in 2009 door te gaan met dromen, plannen maken en uitvoeren!

Barack Obama: van Personal Branding naar Employer Branding

2008-12-23T10:55:00.008+01:00

Barack Obama weet zijn Personal Branding om te zetten in een sterke aantrekkingskracht op de arbeidsmarkt. Een ongekend aantal mensen heeft zich aangemeld voor een baan in het Witte Huis of bij een van de ministeries.

De verkiezing van Barack Obama was een mooi staaltje Personal Branding. Ijzersterke campagne die gedragen werd door een consistente boodschap en continu communiceren. Via de traditionele media maar zeker ook via internet. Alhowel hij minder persoonlijke uitstraling heeft dan bijvoorbeeld Bill Clinton had (en heeft), hij wist een authentiek beeld neer te zetten. Meer dan in vorige campagnes werd de campagne ook gedragen door Obama zelf. Andere Democratische Hotshots werden maar zeer beperkt ingezet.

De Personal Branding van Obama wordt moeiteloos omgezet in een sterke Employer Branding. Een bericht op CNN:

Just weeks after opening shop, the Obama transition team has been flooded by what looks like an unprecedented wave of hundreds of thousands of resumes from people who want positions in the new president's administration

Driehonderdduizend sollicitanten hebben zich al aangemeld. Daar steekt het aantal van 44.000 sollicitanten voor Bush acht jaar geleden schril bij af. Tussen de sollicitanten schijnen de nodige zwaar kaliber zakenmensen te zitten die bereid zijn om een flink deel van hun salaris in te leveren (zou de kreditcrisis er nog wat mee te maken hebben?). Headhunters varen er wel bij, ook in het adviseren van mensen hoe ze aan een baan kunnen komen. Beetje advies kan geen kwaad, er zijn maar 8.000 banen te vergeven (in de VS worden na verkiezingen ook een groot deel van de ambtenaren op ministeries vervangen). Ik meldde al eerder dat je hierbij ook je gehele online identiteit weer moet geven.

Obama blijkt in ieder geval zijn momentum van de verkiezingen door te trekken. Eenzelfde consistentie en blijvende –beheerste- communicatie heeft er voor gezorgd dat zijn populariteit alleen maar blijft stijgen. Je zou bijna vertegen dat hij nog niet eens president is. Afwachten of hij na zijn personal branding en employer branding ook een sterke corporate branding weet neer te zetten als hij echt aan het werk gaat.

"Organisaties moeten grip krijgen op hun imago op internet"

2008-12-19T20:23:00.009+01:00

Een berichtje van DataNews uit Belgie. Het bevestigt wat ik er al eens eerder over schreef:

Hoewel sociale netwerken en software de marketing- en internetstrategie van veel bedrijven bepalen, begrijpen weinig hr-organisaties hoeveel effect deze hebben op het imago van bedrijven.

Volgens onderzoeksbureau Gartner is het belangrijk dat organisaties zich realiseren dat sociale netwerken en software het wervingslandschap veranderen en dat zij hun werving- en selectie hierop aanpassen. Gartner stelt dat bedrijven die hun bedrijfsimago niet op orde hebben in 2011 moeilijk nieuw talent aan zullen kunnen trekken.

Bedrijven investeren veel in de inzet van marketing- en verkoopstrategieën voor sociale software. In 2010 voorspelt Gartner dat meer dan 60 procent van de Fortune 1000 bedrijven
met een website ook een bepaalde vorm van een community hebben, die gebruikt kan worden voor marketingdoeleinden. Hierin liggen hr-organisaties volgens Gartner echter achter op andere bedrijven.

Gartner waarschuwt hr-organisaties dat het voor kandidaten steeds makkelijker wordt om een kijkje binnen een organisatie te nemen. Dat kan bijvoorbeeld door via LinkedIn, Facebook of XING contact te leggen met oud-werknemers en werknemers van een organisatie.

Bedrijven moeten daarom volgens het analistenkantoor beter bijhouden wat er op diverse forums en binnen communities over hen gezegd wordt en dit vergelijken met wat er over concurrenten en collega's geschreven wordt. Het is belangrijk om het online imago van de organisatie te verbeteren. Ook moeten bedrijven erop voorbereid zijn dat kandidaten veel meer weten over de organisatie waar zij solliciteren dan vroeger.

Identiteit en Personal Branding

2008-12-10T12:42:00.006+01:00

Ik had gisterenmiddag een aardige meeting over ‘Personal Branding’. Vanzelfsprekend ging het daarbij over zowel de marketingkant (uitdragen, ontwikkelen, markt) als de persoonlijke ontwikkelingkant (identiteit, drijfveren, vaardigheden). Aangezien we het hier hadden over de meer langere termijn ontwikkeling van je personal brand, kwamen we al snel op het onderwerp hoe ‘authenticiteit’ zich verhoudt tot een zich ontwikkelende ‘personal brand’. Identiteit en Imago moeten bij branding, zeker bij personal branding, heel dicht bij elkaar liggen. Identiteit van een organisaties is per definitie in ontwikkeling (cultuur) en in zeker zin ook beïnvloedbaar. Maar ja, hoe zit dat bij een persoon…. Leuk gespreksonderwerp zonder dat we al tot een gedeelde visie kwamen.

Nu ben ik niet zo’n Antony Robbins fan. Mij wat te veel goeroe en een tikkie ‘to much’. Maar moest in dit kader later wel aan het onderstaand filmpje denken dat ik van de week tegen kwam. Daarin geeft hij zijn visie
op identiteit en ontwikkeling. In deze clip geeft hij aan hoe belangrijk het is om scherp zicht te hebben op je ‘identiteit’. Om vervolgens keuzes te kunnen maken (kern van Robbins’ verhaal: ‘your decisions is what shape your destiny’) die ook passen bij wie je bent en wat je wil bereiken.

Identity from Jeff Paro on Vimeo.

Een van de volgelingen van Antony Robbins, Jeff Paro, vertaalt een en ander dan weer in vogelvlucht naar het proces van personal branding. Met daarin, conform de school van Robbins, een accent op de 'mindset':

1. Identity - Who are you? What are you about? What is your company about? Do the two align? Are you effectively communicating that to your customers through branding, messaging ect.?

2. Mindset/beliefs-What do you believe about yourself as a leader? Your product? Your service? If you don’t believe you offer value and that your service is best suited for your client you won’t marketing/sell properly. How do you handle fear? Do you lack certainty that you are doing the right thing when it comes to marketing? Are you afraid of making a mistake? If so, is it preventing you from even trying?

3. Clarity -Once you have your Identity (personal and business) and mindset/beliefs (personal and business) correct the next thing you should do is align your outcomes with your beliefs. What is it that you truly want from your business? What will your businesses success provide you? Tony calls this your big “Why”. You must have clear and specific outcomes so a.) you can measure progress b.) if you make a mistake or run into a hurdle you can spend your time fixing the challenge instead of whining or freaking out.

4. Strategy -Once you have clearly defined who you are and what your business is about and determined exactly where you want to go, you now can start to thing about how to get there? My firm uses Duct Marketing’s proven 7 step process:
1. Narrow your marketing focus to ideal customer
2. Differentiate or compete on price
3. Create marketing materials that educate
4. Lead generate to be found instead of hunt
5. Create a lead conversion process
6. Harness technology and the Internet
7. Live by the calendar

5. Action -You must take massive and immediate action. Knowledge without action is just information. Information alone does not change lives (or businesses). Implement, evaluate, if working continue, if not, change approach and implement and evaluate and the cycle continues until you get your OUTCOME and why will you be so persistent? Because you took the time to figure out WHY you want this. And when you really want something very few things can stop you!!

Bewijs! Marketing & HRM samenvoegen leidt bij verzekeraar tot succes...

2008-12-03T22:49:00.006+01:00

Soms moet je bericht van bijna de andere kant van de wereld vinden om iets te zien wat helemaal uit mijn hart begrepen is. De Zuidafrikaanse verzekeringsmaatschappij Santam voegde twee jaar geleden de stafafdelingen HR en Marketing samen. Met veel succes, schrijft Marget Massie op www.leader.co.za. Zij runt die gecombineerde afdeling en heeft de prachtige functienaam Executive Head of People and Brand.

Aanleiding om deze stap was wijziging in de strategie van het bedrijf. In dat traject werd geconstateerd dat de interne en externe merkbeleving sterk uit elkaar gegroeid waren. Medewerkers moesten in plaats van loonslaven weer merkambassadeurs worden. In die transitie speelde de HR afdeling een grote rol. Maar wel samen met de afdeling marketing. Geen strak gepland veranderprogramma, ook geen topdown internal branding, maar een geïntegreerde werkwijze.

Kracht van de samenwerking tussen HRM en marketing ligt voor Marget Massie in het samenbrengen van mensen die meer door de creatieve rechterhersenhelft worden aangestuurd met mensen die aangestuurd worden door de linkerhersenhelft (structuur, proces). Dit ‘People & Brand’ team slaagde er in dat de merktrots intern fors groeide. Resultaat na twee jaar: Santam won in 2008 een aantal prijzen, zowel als beste verzekeraar als in de categorieën ‘best company to work’ en ‘best service’

HRM en Marketing samenvoegen. Vanzelfsprekend! Zeker in de zakelijke dienstverlening. Want in een tijd waar termen als ‘beleving’ en ‘authenticiteit’ hoogtij vieren, werken ze toch met hetzelfde kapitaal: mensen.

ABNAMRO stapt in bemiddeling interimmers

2008-11-20T12:17:00.005+01:00

ABNAMRO start een opvallend initiatief. Onder de merknaam ‘Associates’ start de bank een commercieel internetplatform gericht op het bemiddelen van interim-managers en interimprofessionals. Associates is een volle dochter van ABNAMRO maar werkt verder onafhankelijk. De site wil uitgroeien tot dè plek waar inlenende organisaties en interimmers eenvoudig en rechtstreeks zaken met elkaar kunnen doen tegen relatief lage kosten.

Directeur en initiatiefnemer van Associates, Arno Zondag, was voorheen verantwoordelijk voor de inhuur van interimmers bij ABNAMRO, een van de grootste inlenende organisaties in Nederland. Zondag: “Van alle mensen die op contractbasis bij ons werkte, was een steeds groter percentage zzp-er (zelfstandig). Dan mag
je verwachten dat de gemiddelde uurprijs daalt omdat die zzp-ers nu eenmaal minder overhead hebben. Niets bleek minder waar; door het prijsopdrijvende proces, extra tussenschakels is extra marge, blijkt het verschil in kostprijs tussen een zzp-er en een medewerker in loondienst bij bijvoorbeeld CAP Gemini, Logica CMG of Yacht nagenoeg nihil. Terwijl de toegevoegde waarde van de bureaus die er tussen zitten in verhouding beperkt blijft.

Zondag stelt dat ook veel zzp-ers ontevreden zijn over de bemiddelingsbureaus. “Ze zijn niet geïnteresseerd in de carrière wensen van diegene die ze bemiddelen. Daarnaast bieden ze geen diensten rondom het ondernemerschap van de zzp-ers, zoals administratieve ondersteuning, opleiding of andere services. Terwijl zzp-ers dat wel graag willen”.

De onvrede bij inleners blijft volgens Zondag niet beperkt tot de ABNAMRO. Maar bij gebrek aan alternatieven zijn zowel inleners als zzp-ers ‘overgeleverd’ aan bemiddelingsbureaus. Associates heeft de ambitie om die situatie te doorbreken.

Associates moet een marktplaats worden waar opdrachtgevers gratis hun opdrachten voor interim-managers en interim-professionals op minimaal HBO niveau kwijt kunnen. Ingeschreven interimmers kunnen op die oproepen reageren en zo rechtstreeks met de opdrachtgever in contact komen. Maar een opdrachtgever kan ook zelf in de database op zoek gaan naar de geschikte kandidaten. In de database zijn alleen profielen opgenomen van gescreende kandidaten. Dat wil zeggen dat het CV op juistheid wordt gecheckt. Kandidaten kunnen een online assessment af laten nemen en de resultaten daarvan toevoegen aan hun profiel. Bij een geslaagde match draagt de interimmer € 2,50 euro per gewerkt uur af aan Associates. Een erg bescheiden bedrag ten opzicht van marge die bureaus in rekening brengen (gemiddeld 25%). Daarnaast betaalt een ingeschreven interimmers een vast abonnementsfee van € 500,- per jaar (momenteel € 250,-).

Associates is zelf niet actief betrokken bij de ‘match’ tussen opdrachtgever en interimmers. Dat vergt van inlenende organisaties dus wel dat ze goed ingericht moeten zijn om zelf selectie gesprekken te voeren met interimmers. Naar mijn ervaring vergt dat wel wat anders dan reguliere interviews.

Bij het ontwikkelen van fase 1 van Associates, die nu gereed is, is gefocused op de belangrijkste eisen en wensen van de zzp-er en de inlener: het verkrijgen van een opdracht en een betrouwbare afhandeling van het contract en betaalproces. “In 2009 gaan we toegevoegde waarde gaan leveren op de gebieden administratieve ontzorging (online boekhouden, waar je als zzp-er echt wat aan hebt), opleidingen, zzp pakket (o.a. verzekeringsproducten) en een op maat gesneden zzp-pensioen”, aldus Zondag. “Maar, nogmaals: prioriteit nu is verschillende opdrachtgevers uit alle branches aansluiten op ons gratis platform, zodat wij toegevoegde waarde leveren voor elke zzp-er, in de kennisintensieve dienstverlening.”

Associates is niet het eerste online initiatief in deze markt, waar – naar mijn inschatting – voor het bemiddelen van zelfstandige interim-managers en zwaardere interim-professionals toch al gauw € 400 miljoen wordt uitgeven aan ‘search & matching’ bureaus. Ik moet zeggen dat met name de ‘achterkant’ van Associates, de infrastructuur, ondersteuning op het terrein van contracting en facturering en het assessment gedeelte er stevig en professioneel uit ziet. Associates heeft de verstandige keuze gemaakt om hiervoor met een aantal gerenommeerde externe partijen te werken. Maar veel, zo niet alles, van het succes van dit initiatief zal af hangen of het Zondag c.s. lukt om andere opdrachtgevers dan de ABNAMRO zelf zo ver te krijgen dat ze hun opdrachten op deze site in de etalage zetten.

Achtergrond sollicitant natrekken op internet

2008-11-18T16:56:00.000+01:00

Twee aardige berichtjes over de online identiteit van sollicitanten.

De Tilburgse hoogleraar Recht en Informatisering Corien Prins vindt dat werkgevers niet ongevraagd hun sollicitanten mogen googleen. Volgens haar zoeken veel bedrijven op internet naar informatie over die sollicitanten. Niet netjes, vindt ze. Prins pleit voor het invoeren van een gedragscode die dat verhinderd. In het blad van de Tilburgse Universiteit Univers stelt ze: “In de gewone wereld is het ook gebruikelijk om aan sollicitanten te vragen ‘mag ik u nachecken bij referenties?’ [Een gedragscode] is gewoon een digitale vertaling van die fatsoensregel.”

Hyped bericht ondertussen over een artikel uit de NYTimes, waarin staat dat als je een baan wil als medewerker van Obama, je actief alle informatie moet aanleveren die er op internet over je te vinden is. Je moet alle reacties die je ooit op het internet hebt geplaatst opgeven, al je profielen op sociale netwerken bekend maken en inzage geven in al je eventuele weblogs en websites. Dit klinkt als Big Brother. Maar het is in deze context te begrijpen dat Obama c.s. willen voorkomen dat er op internet compromitterende informatie te vinden is over Witte Huis medewerkers.

De wens van professor Prins lijkt me onhaalbaar en wat naïef. Het is ondertussen standaard procedure van recruiters om hun kandidaten te googelen. Denk trouwens dan veel sollicitanten hetzelfde doen ter voorbereiding op hun gesprek.

In navolging op de recruiters van Obama, is het zo onverstandig nog niet om een beetje zicht te hebben op de online identiteit van je mogelijke nieuwe medewerkers. Zeker niet als zo iemand een functie gaat vervullen waarin hij/zij externe contacten heeft. Een al dan niet bewuste gecreëerde ‘online personal brand’ kan immers ook afstralen op het bedrijf waar je werkt. (‘Hyves profielen zijn onderdeel van corporate branding’, schreef ik al eerder). Immers je kan ook gegoogled worden door bijvoorbeeld een potentiële klant of nieuwsgierige nieuwe collega’s.

Wat mij betreft geen gedragscode zoals professor Prins die voorstelt. Wel bewustzijn omtrent de invloed van internet op je imago. En het is aan recruiters om te begrijpen dat een beetje wilde feestfoto van iemand op een hyvesprofiel hem of haar nog geen alcoholist maakt.

Managers zwakke schakel bij ontwikkeling talenten

2008-11-07T11:57:00.007+01:00

Uit het zojuist verschenen onderzoek “The State of Talent Management" van het Amerikaanse HR adviesbureau Hewitt Associates, wordt de vinger gelegd op een zere plek als het gaat om het ontwikkelen van talenten binnen organisaties. Managers missen basisvaardigheden en worden onvoldoende verantwoordelijk gehouden voor de ontwikkeling van talenten.

Uit het onderzoek, uitgevoerd in samenwerking met het Human Capital Institute, komt duidelijk naar voren dat het belang van het talent management binnen de 700 deelnemende bedrijven (waarvan 70% amerikaans) onverminderd groot geacht
wordt. In economisch slechtere tijden wordt die aandacht alleen maar groter. Talent als wapen in de recessie. De interesse groeit, programma’s wordt uitgebreid en meer en meer geïnstitutionaliseerd.

Maar er gaat ook het nodige mis. Het onderzoek wijst met name op de rol van het management, zowel op top als op midden niveau. In minder van 10% van de onderzochte bedrijven worden managers consequent verantwoordelijk gehouden voor de ontwikkeling van de mensen direct onder zich. Daarbij komt nog dat slechts 26% van de ondervraagde personen (veelal HR) het management van hun organisaties voldoende capaciteiten en vaardigheden toedicht om op een effectieve manier een bijdrage te leveren in de persoonlijke groei van hun medewerkers. Slechts in 5% van de organisaties krijgen medewerkers op een constructieve en consistente manier feedback over hun ontwikkeling van hun manager.

Onderliggend probleem is dat maar bij 17% van de deelnemende organisaties de bedrijfsstrategie en opleidingsstrategie optimaal op elkaar zijn afgestemd. Vrijwel overal ontbreekt het aan aandacht om de effecten van talentprogramma’s te meten, bijvoorbeeld het effect op in-, door- en uitstroom. Het rapport suggereert dat met name HR afdelingen met name in bij deze laatste knelpunten een grotere rol moeten spelen.

Het volledige onderzoek te vinden deze plek van de site van het HCI.

Branding lessen van Obama en McCain

2008-11-05T12:49:00.004+01:00

Erg origineel is het niet om vanuit het oogpunt van ‘branding’ nog een duit in het zakje te doen over de Amerikaanse verkiezingen. Maar ja, ik heb ooit Amerikanistiek gestudeerd. Die interesse blijft. Daarnaast is het natuurlijk een mooie casus over het bouwen van een consistent en coherent beeld van je zelf.

Aardig is om te realiseren dat McCain en Obama tijdens hun voorverkiezingen een deels gelijke boodschap en uistraling hadden. ‘Change’, out-sider ten opzicht van de partij, underdog, onafhankelijk, open & eerlijk, anti-establishment. In tijden dat er niet alleen een grote afkeer is tegen Bush, maar tegen heel ‘Washington’ een logische positionering, die ze gezien hun achtergrond ook geloofwaardig over konden brengen. Aan authenticiteit sowieso geen gebrek bij beiden kandidaten. Een punt dat Hillary Clinton uiteindelijk de das om deed. In de onderlinge strijd tussen McCain en Obama voegde McCain daar de term ‘ervaring’ aan toe. Met aanvankelijk succes: McCain stond een tijd lang op een beslissende voorsprong.

Vriend en vijand zijn het er over eens dat Obama een sublieme campagne heeft gevoerd. Consistent in zijn verhaal, zeer goed de ‘basis’ gemobiliseerd en georganiseerd (merk-ambassadeurs), optimaal gebruikt gemaakt van nieuwe media en CRM technieken (continu), erg veel geld ingezameld en daarmee continu de zijn boodschap uit de dragen. Coherente en gecontroleerde boodschap bovendien. Zeker ook doordat hij, meer dan in andere campagnes en meer dan bij McCain, zelf steeds in beeld was en nauwelijks andere ‘hotshots’.

Belangrijk daarbij nog was dat Obama wist dat hij welk publiek hij kon bereiken en moest bereiken. Dat ras geen rol speelt in de Amerikaanse verkiezingen is onzin. Obama heeft in de traditionele zuidelijk staten (daar hoort Florida niet bij) duidelijk slechter gescoord dat zijn democratische voorgangers (ook de verliezers) en in vrijwel al die staten doen (blanke) partijgenoten voor de senaat het beter dan Obama. Die ‘markt’ was (nog?) onbereikbaar voor hem. Dus alle focus voor de markten die hij wel kon bereiken. Immers je hebt niet de hele markt nodig om succesvol te zijn.

En McCain. Zijn boodschap begon al snel te zwabberen. De aanvankelijke campagne pay-off ‘America First’ was halverwege de campagne plots verdwenen. Palin als running-mate haalde in een klap de boodschap van ‘ervaring’ onderuit. Plus dat Palin McCain het conservatieve kamp duwde, waarmee de onafhankelijke stemmers werden vervreemd. Zijn interventie tijdens de credit-crisis (campagge opschorten) zoog hem in de partijpolitiek. Het inhuren van de oude campagne staf van Bush leidde tot een campagne van McCain die gericht was tegen Obama in plaats van voor McCain, iets wat niet paste bij de onafhankelijke, eerlijke, McCain. Kortom: niet consistent, niet coherent, niet continu dezelfde boodschap. Toch nog knap dat hij 47% van de stemmen haalt.

Re-branding: 'make over' van een merk

2008-10-29T13:21:00.004+01:00

Voor organisaties is een ‘merk’ iets om te koesteren. Vaak vertegenwoordigt het merk een belangrijk deel van de waarde van een organisatie, maar er kunnen allerlei aanleidingen zijn dat het ‘merk’ moet veranderen. Fusies, overnames, slecht imago, strategische koerswijziging. Het creëren van meerwaarde in een situatie waarin een merk verandert, oftewel ‘rebranding’, is het onderwerp van het boek ‘Het merk is dood. Leve het merk. Rebranding: mislukking of meesterwerk’, van Paul Stamsnijder.

Ik ben zelf geen marketeer en heb er ook geen verstand van. Maar ben wel nieuwsgierig en eigenwijs genoeg om me ervoor te interesseren. Zeker als het gaat om een begrip als ‘branding’, het ontwikkelen van een ‘merk’. Het gaat dan voor een belangrijk deel over de identiteit van een organisatie, en dat geldt zeker bij dienstverlenende organisaties. ‘Branding’ is immers het consistent, coherent en continu uitdragen van die identiteit. Een begrip als re-branding trekt dan vervolgens direct mijn aandacht. Een merk herpositioneren in de markt, een andere betekenis geven. Het spanningsveld tussen (extern) imago en (interne) identiteit zal dan in veel gevallen groter worden. Hoe bouw je in een situatie van verandering van merk een brug tussen de buitenkant en de binnenkant van een organisatie? Vanuit dat perspectief las ik het boek van Stamsnijder. Nieuwsgierig naar hoe een marketeer tegen zo’n belangrijk verandervraagstuk aankijkt.

Stamsnijder constateert in zijn inleiding dat re-branding feitelijk niet meer is dan branding in bijzondere omstandigheden. Voor hem is het een aanleiding om zowel aandacht te geven aan de term branding als aan die omstandigheden. Stamsnijder besteedt relatief veel aandacht aan de ontwikkeling van merken in de afgelopen decennia. Op zich nuttig, maar minder relevant voor het onderwerp re-branding zelf. Of het moet zijn dat daarmee impliciet duidelijk wordt hoe diepgeworteld merken zijn, in de markt maar zeker ook binnen eigen organisaties. Daarnaast geeft Stamsnijder een uitgebreid en goed uitgewerkt overzicht van welke bijzondere omstandigheden er allemaal kunnen zijn waarin er een verandering van het merk kan plaatsvinden. Hij komt op twaalf aanleidingen, aanleidingen geïnitieerd door de leiding van een organisatie zelf of aanleidingen die worden opgedrongen door externe factoren.

Stamsnijder komt vervolgens met een zestal re-brandingstrategieën. Strategieën die overigens wel vrij summier worden beschreven. De belangrijkste boodschap van Stamsnijder lijkt toch wel te zijn dat re-branding niet het begin van een beweging moet zijn, maar het einde. Geen cosmetische verandering van naam en logo gevolgd door een paar zeepkistpraatjes van een CEO. Maar in plaats daarvan starten met een heldere visie. Er moet eerst een grondig intern proces worden doorlopen voor een organisatie extern gaat. Binnen beginnen is buiten winnen. De identiteit van een organisatie staat voorop. Verander zonder jezelf te verliezen.

Het boek ‘Het merk is dood. Leve het Merk’ is geen boek waarmee de lezer zelf aan de slag kan met het veranderproces rondom ‘re-branding’. Daarvoor mist het te veel een vertaling naar de praktijk en zoomt het naar mijn smaak toch nog te veel in op sec het marketingaspect. Prima dat Stamsnijder constateert dat die brug tussen de binnenkant en buitenkant van een organisatie een essentiële succesfactor is. Hoe die brug te bouwen, juist binnen de verschillende mogelijke contexten van (merk)verandering, blijft nog te ongewis. Maar desondanks is dit een prima boek. Het geeft een heldere en ogenschijnlijk volledige inventarisatie van het interessante onderwerp re-branding. Goed geschreven, prima mix van theorie en praktijkvoorbeelden. Wars van jargon en dus toegankelijk. Zeker een aanrader voor eenieder die, al dan niet gedwongen, te maken krijgt met een verandering van het merk.

Tijdschrift "Personal Branding"

2008-10-27T17:11:00.004+01:00

De hype rondom 'personal branding' is in de VS door de economische omstandigheden wel wat afgenomen. Maar het begrip staat toch nog steeds warm in de belangstelling, als was het maar om juist het hoofd te bieden aan de recessie. Groeiende aandacht ook voor personal branding als HRM tool (ja!), maar daarover binnenkort meer. Zelfverklaard Personal Brand goeroe Daniel Schawbel geeft tijdschrift uit over personal branding, verkrijgbaar in PDF. Meestal gevuld met veel praktijk voorbeelden. Zie http://www.PersonalBrandingSample.com

Marketing en sales lessen voor middelgrote dienstverleners

2008-10-02T15:11:00.006+02:00

Marketing en HRM mogen dan in de praktijk ver uit elkaar liggen, bij kleinere organisaties (onder de 200 man) ligt dat vaak anders. Als was het maar omdat die organisaties geen aparte stafafdelingen hebben die op eilandjes werken. Daarbij wordt er in managementliteratuur over de vakgebieden HRM en Marketing bijna uitsluitend gefocused op grote bedrijven. Nike, Google, Starbucks, mooie, lichtende voorbeelden. Maar ja, ook wel erg ver weg van de dagelijkse praktijk. Immers velen van ons werken bedrijven het een heel andere omvang, met andere uitdagingen en andere budgetten. Grote voorbeelden zijn inspiratiebronnen, maar kan je er ook echt iets van leren? Leonie Messie van Barcelona is voor mijn voetballende zonen een inspiratiebron, maar ik geloof toch echt dat ze meer leren van het voetballen met jongens die net even beter zijn dan zij zelf.

Nu goed, toen ik hoorde over een boekje over marketing & sales dat nu eens geschreven was door iemand die in een klein, kennisintensieve, dienstverlener werkte en dat ook nog eens gericht was op bedrijven tussen de 5 en 200 medewerkers, was mijn nieuwsgierigheid groot. “De weg naar succes. Routekaart voor marketing en sales” heet het boekje en het is geschreven door Willem Nooij. Nu zelfstandig adviseur, maar daarvoor 7 jaar lang commercieel directeur van een adviesbureau. De boek is een pure casusbeschrijving van de periode binnen dat bedrijf. Een organisatie met een hoog kennisniveau en veel professionals.

Op een charmante manier omschrijft Nooij de zoektocht die hij en het bedrijf maakte in de groei van pioniersfase richting de eerste stappen op het bouwen van ‘merk’. Geen hoogdravende theorieen, veel boerenwijsheid. Veel herkenning toen ik het boekje las. Maar herkenning betekent ook geen verrassing, geen nieuwe inzichten. Nooij reikt praktische tips rondom sales en marketing. Maar dit zullen nog niet zorgen voor een onderscheidende positie. En zijn tips blijven beperkt in de richting klantcontacten. Rondom het op een effectieve manier in stelling brengen van de professionals van de eigen organisaties blijft Nooij steken in een oprechte verzuchting.

Voor wie meer wil weten over dit boekje (80 pagina’s): voor www.managementboek.nl heb ik er een recensie over geschreven. Klik hier.