maandag 17 mei 2010

Afdeling Inkoop heeft negatief effect op kwaliteit ingehuurde interimmers

Het aantal externen binnen organisaties zal de komende jaren fors gaan groeien. Het inkoopproces van externen krijgt meer en meer aandacht. Daarbij nemen inkoopafdelingen het initiatief. De kans is echter groot dat dat leidt tot minder tevredenheid van de opdrachtgevers van interim-managers concludeert Dr. Jaap Schaveling in recent onderzoek.

Vertijdelijking van werk neemt grote vormen aan

Een groeiend aantal organisaties kiest er voor om structureel en op grote schaal te werken met tijdelijke krachten. Niet alleen op ‘uitzendkracht’ niveau, maar ook, en soms juist, op ‘professionals’ niveau. Dat kan in deze tijd met een overschot op de arbeidsmarkt met tijdelijke contracten, maar denk hierbij toch vooral aan zelfstandige interim professionals. Op zowel management- als staffuncties.

In de VS wordt voorspeld dat de helft van de nieuw gecreëerde banen bij een opleving van de economie ingevuld wordt door externen. IBM suggereerde onlangs dat het overweegt nog een forse stap verder te gaan: er zijn plannen om het aantal vaste medewerkers terug te brengen tot een kwart. De rest wordt ingehuurd; op het juiste moment de juiste competenties. Just-in-time wordt een HR tool..

Onderzoek naar klanttevredenheid over ingehuurde interim-managers

Met dergelijke aantallen is het logisch dat stafafdelingen zich met het inkoopproces van externen gaan bemoeien. Daarbij lijkt vooral inkoop aan de macht te zijn en laat HR het wat afweten. Maar is dat wel zo slim? Nee, stelt Jaap Schaveling. 

Schaveling, verbonden aan nyenrode Business Universiteit, deed onderzoek naar de klanttevredenheid over interim-managers. In dat onderzoek, waar Schaveling op promoveerde, kwam hij tot acht succesfactoren die
het meest invloed hebben op de tevredenheid van opdrachtgevers. Hier berichtte ik al eerder over.

Schaveling onderzocht ook de relatie tussen het inkoopproces en de kwaliteit van de interim-manager. Uit dat deel van het onderzoek blijkt dat daar waar een afdeling Inkoop betrokken is bij de selectie van interim-managers, de tevredenheid over die interim-managers lager ligt dan bij situaties waar Inkoop geen rol speelt.

Aanleiding om Jaap Schaveling een paar vragen voor te leggen:

Schaveling: “Ik zie absoluut niet de toegevoegde waarde van inkoop”

In het persbericht over uw promotie staat een opvallende uitspraak: “Een uitgebreide voorselectie van een interim-manager en betrokkenheid daarbij van de inkoopafdeling hebben een negatieve invloed [op de klanttevredenheid].” Mijn ervaring is dat die fase eerder ad hoc en snel gaat dan uitgebreid. Wat gaat er  mis?

Schaveling: “Wat ik vermoed is dat het misgaat wanneer er veel onduidelijkheid is over wat voor type interim-manager men wil en wanneer velen zich met het selectieproces bemoeien buiten de opdrachtgever om. Als er veel gedoe is in de organisatie gaan teveel mensen zich ermee bemoeien. De opdrachtgever weet gewoon wie of wat voor type hij wil hebben en als dan desondanks iedereen zich ermee gaat bemoeien krijgt hij waarschijnlijk degene die niet goed passend is in de situatie”

Welke rol speelt de afdeling inkoop nu precies?

“Het is een trend dat inkopers steeds vaker betrokken worden bij het inhuren van interim-managers. Dat gebeurt nu al in 20 procent van de gevallen, maar niemand is er blij mee. Daar waar een afdeling inkoop betrokken is bij het aantrekken van een interim-manager heeft dat een negatief effect op de klanttevredenheid van die interim-manager. Veel mensen die ik hierover heb gesproken, zeggen dat mijn uitkomst overeen komt met hun ervaringen. Het argument om inkopers of interim-managementbureaus in te schakelen is dat zij de kwaliteit kunnen waarborgen, maar dat valt in de praktijk helaas tegen. Het enige waar inkopers op lijken te letten is of het goedkoper kan. De rol van inkoop tussen opdrachtgever en mogelijke interim-manager lijkt ongewenst”

U stelt ook dat bemiddelingsbureaus geen positief effect hebben.

“Dat klopt. Uit mijn onderzoek blijkt dat bureaus geen invloed hebben op het handelen van de interim-manager noch op de tevredenheid van de opdrachtgever. Bureaus komen vaak niet toe aan het voeren van goed schaduwmanagement, zoals ze dat vaak aanbieden. Maar goed, baat het niet dan schaadt het niet. Tot nu toe wisten we ook niet op basis van empirisch onderzoek wat tot succesvol interim-management leidt. Mijn onderzoek geeft daar indicaties voor waarvan Inkoop en Bureaus gebruik kunnen maken”

Terug naar Inkoop. Mijn beeld is dat Inkoop de macht heeft en HR volgend is. Compliance is belangrijker dan de match tussen persoon en opdracht. Zie kritiek op bijvoorbeeld UWV Marktplaats. Moeten afdelingen Inkoop zich er gewoon niet meer mee bemoeien, of moeten zich anders opstellen c.q. een andere positie innemen?

“Ik denk dat nader onderzoek geboden is. Maar voorlopig zie ik absoluut niet de toegevoegde waarde van Inkoop. Verschijnselen als UWV marktplaats zijn natuurlijk vreselijk en doen mij teveel denken aan marktplaatsen waar mensen werden verhandeld, een verschijnsel dat toch niet meer in onze beschaving thuis hoort.”

Beter visie op inhuur nodig

De uitkomsten van het onderzoek van Schaveling zijn opvallend duidelijk. Hopelijk zet het organisaties aan het denken. Wanneer het flexibel inzetten van externen gezien wordt als strategische HR instrument - wat mijn inziens zo zou moeten zijn -  dan zijn meer zaken belangrijk dan sec prijs en juridische en administratieve processen. Er is een duidelijke visie nodig, met oog voor kwaliteit en voor de juiste match. Met wurgcontracten die alleen mikken op de laagste prijs, krijg je niet het gewenst talent binnen. Dat blijkt maar weer.

Het proefschrift van Jaap Schaveling is als boek verkrijgbaar onder de titel ‘Succesvol interim-management’. Schaveling schreef naar aanleiding van dat proefschrift ook een praktijkgids met de titel: ‘Scoren met interim-management’. Beide zijn in de boekhandel verkrijgbaar.

18 opmerkingen:

Anoniem zei

Erg herkenbaar! Ik werk niet meer voor organisaties waar inkoopregels alles bepalend is en er niet meer naar de mens wordt gekeken.

Peter zei

Hugo-Jan,
Ik vind je opmerking dat afdelingen inkoop geen toegevoegde waarde hebben te kort door de bocht. Organisaties die grootschalig inhuren doen er goed aan om het inkoopproces goed in te richten. Anders is er geen controle, niet op kosten, niet op kwaliteit.

Peter

Hugo-Jan Ruts zei

@Peter:
Don't shoot the messenger. Ik heb niet gezegd dat inkoop geen toegevoegde waarde heeft. Die zie ik wel, maar wel anders dan nu. Ik zie voorbeelden daarbij inkoop te veel zelf het proces ingericht, zonder veel betrokkenheid van HR of de eindgebruiker. Met te veel focus op compliance. Dat wil niet zeggen dat kosten en compliance niet belangrijk zijn. Gaat er om dat er een bredere benadering nodig is voor een goede, kwalitatieve instroom van interimmers.

Eric Sessink zei

Graag wil ik reageren. Hang het label "onderzoek" of "wetenschap" aan een klus en dan lijkt het meteen waar te zijn.
Het beeld van de "inkoper" is en kan is wat mij betreft nogal kort door de bocht. Een goede inkoper is in mijn beeld een verbindingspersoon tussen vele stakeholders en disciplines. Dat inhuur geen exclusief cost cuttingsfeestje van Inkoop is ben ik het zeer mee eens.

kurt.de.koning zei

Niet zo lang geleden is het boek 'Inkoop - een nieuw paradigma' van Gerco Rietveld als managementboek van het jaar verkozen (http://www.tqpartners.nl/index.php/tqpartners-blog/83-inkoop-een-nieuw-paradigma). Belangrijkste opmerking: Er is een paradigmashift gewenst van inkopers die kostenbesparingen realiseren voor het bestuur naar inkopers die businessvoordelen leveren aan de business managers.
Zegt genoeg lijkt me.

Rob Salemink zei

Rob Salemink (via LinkedIn):
De manager beslist (binnen de afgesproken kaders) welke interimmer hij/zij in dienst neemt. Inkoop als facilterend instrument, zij dienen het aanbod te kennen, maken SLA's vanuit het vertrekpunt dat je op basis van vertrouwen samenwerkt en dat de SLA dient als `vangnet` om de discussie zuiver te houden. Je weet dan waar je aan begint.
SAMENWERKEND SAMENWERKEN is wat een TEAM een team maakt. (together each achives more) De driehoek HRM, de manager die inhuurt en inkoop kunnen hier samen optrekken. Inkoop vanuit dienstbaar zijn aan het proces en niet vanuit wij zijn inkoop dus wij moeten inkopen en wij zijn verantwoordelijk. Bepaal wat het gezamenlijke doel is en werk vanuit dat vertrekpunt.
Uiteindelijk moet de gehele organisatie er wel bij varen, duurzaam waarde creeren en dat doe je wat mij betreft door samen te werken en bereidheid om van elkaar te leren. De enioge zekerheid die we hebben is dat alles verandert. Zoek afstemming en instemming groei en ontwikkel.

Wim Wink zei

Wim Wink (via LinkedIn)
Ik kan me in de opvatting van Rob Salemink vinden dat de manager/bestuurder, die de interim manager als opdrachtgever in huurt, uiteindelijk beslist. En niet de inkoopafdeling. De ondersteunende diensten faciliteren de lijnorganisatie. Hier worden uiteindelijk de euro's verdiend. En vanuit mijn ruime ervaring als interim manager wil ik hier nog aan toevoegen dat het verlenen- en aan gaan van de (voorlopige)opdracht geen eenmalige aangelegenheid is. Het is lopende de opdracht steeds een proces van diagnosticering en hercontractering tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Dit om te bewerkstelligen dat we het nog steeds hebben over dezelfde opdracht en gewenste eindresultaat. De voortgangsrapportages zijn hier een goed hulpmiddel bij. Een uitave van Schein getiteld Procesadvisering is in dit kader zeer lezenswaardig.

Maarten Teutscher zei

Maarten Teutscher (via LinkedIn)
De stellin van Jaap kan ik volledig delen. Eerlijk gezegd ben ik al enige tijd lang stomverbaasd dat dit fenomeen speelt. HR afdelingen laten zich massaal passeren door de inkopers! Wie is er de professionele inkoper van personeel, althans, wie hoort dat te zijn? HR toch. Is mijn pessimisme over het vak nu echt bewaarheid en is de zochtbare competentie van HR mensen tot zo'n laag niveau gedaald dat het topmanagement van organisaties besluit ze te passeren? In ieder geval leidt het tot een volstrekte idiotie in een toch al losgeslagen markt. Selecties vinden zuiver plaats op tarief (overigens zonder onderhandeling of overleg). Competenties, en kwaliteit van ervaring zijn volkomen ondergeschikt. Gisteren had ik zelf weer zo'n ervaring (Accounting Plaza, dochter van Ahold en Atos): vorige week na wat heen en weer praten een afspraak om me gisteren te komen presenteren. Maandag (één dag van tevoren) aan het einde van de dag komt er bericht van Accounting Plaza dat het niet meer hoeft, ze gaan praten met iemand die 25% goedkoper is. Op de vraag of het .c.v. vergelijkbaar is komt een helder antwoord: "totaal onvergelijkbare niveau's, maar op dit moment telt alleen prijs en niet kwaliteit". Zo kan ik tientallen verhalen vertellen over de ziekmakende invloed van verkeerde selecteurs, puur op prijs, zonder dat ze zich vermoeien met een match tussen gewenste en geboden kwaliteiten. Ondertussen is één ander negatief gevolg dat ervarn interimmers geacht worden om stevige management rollen te vervullen voor tarieven onder het niveau dat ik bij mijn garage per uur betaal. De heren inkopers bekreunen zich niet om de schade die ze in de volle breedte aanrichten, het gaat alleen om schijnresultaten: dubbeltjes besparen. Als ze de grondstoffen voor de productie zo zouden inkopen, met voorbijgaan aan het belang van kwaliteit en het gezondhouden van je aanvoerkanalen, zou het bedrijf snel omvallen. Nu wordt dit getolereerd en zelfs als goed werk gezien.
Mijn stelling is dat de professionaliteit aan de inhuurkant in rap tempo omlaag hot, organisaties gaan daar een hoge prijs voor betalen.
Overigens: het fenomeen van onprofessioneel met de externe leveranciers van arbeid omgaan is niet nieuw. Al jaren vecht ik in vrijwel ieder bedrijf waar ik kom tegen de vreemde visie op samenwerken met (personeel) leveranciers. Die worden veelal tegen elkaar uitgespeeld, eeuwige discussies over no-cur-no-pay, opdrachten uitzetten bij vijf bureau's etc. Het wordt hoog tijd dat HR zich eens op het hoofd krabt over professioneel inkopen, het is duidelijk dat inkopers daar niet bij helpen, HR kan het veelal zelf ook niet.
Mooi en belangrijk leerthema voor de komende tijd; de markt gaat drastich veranderen en het wangedrag van vandaag gaat niet lang meer werken, dan keert de wal het schip.

John Kauerz zei

John Kauerz (via LinkedIn)
In veel van de ervaringen kan ik me vinden echter wat kanttekeningen zijn wel op zijn plaats.

De toename van inhuur en dus het kwalitatieve, kwantitatieve en financiële belang neemt hierdoor fors toe. Wie is nu verantwoordelijk of wie neemt nu zijn verantwoordelijkheid? Het is mijn ervaring dat de HR afdelingen inhuur als een volstrekt vreemde activiteit zien en zich daar verre van houden. Een manager heeft kennis, kunde en capaciteit nodig en moet dit dus zelf regelen. Inkoop daarentegen ziet waar geldstromen zijn en dient vanuit zijn professie dit verantwoord te regelen cq te faciliteren. De manager is en blijft de klant en beslist.

Procesmatig is er nagenoeg geen verschil of personeel via een tijdelijke, vaste of inhuur constructie wordt geworven. HR zou deze taak als een natuurlijke taak op zich moeten nemen en een meer ambitieuze rol moeten claimen tbv het succes van de organisatie als geheel. Immers het menselijke kapitaal is het grootste kapitaal.

Open samenwerken tussen HR en Inkoop met ieders taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden tbv de interne klant geeft de grootste kans voor een zeer tevreden interne klant.

Anoniem zei

Willem Scheepers (via HRBase)

Op de één of andere manier doet mij dit denken aan de recente acties van de schoonmaakbranche, Hugo-Jan.
De schoonmakers ging het om een loonsverhogingsverschil van € 0,20 / uur. De inkopers hielden hun poot stijf &, omdat zij goed werk leverden, er een (forse) persoonlijke bonus aan over.
Het resultaat was intussen voor alle klanten zicht- & ruikbaar.

Wellicht is het raadzaam ook interimmers op hun resultaat te beoordelen en te belonen. Waarbij het te verwachten resultaat vooraf, uiteraard, is vastgelegd. Maar dat laatste zal voor veel inhuurders, is het Inkoop of HR, een tour de force zijn.

Rob Salemink zei

Ik wil nog graag aanvullen dat het hebben van een gezamenlijk doel dat de organisatie drijft een enorme stimulans is om SAMENWERKEND SAMEN te WERKEN.
Wanneer iedereen bewust is van de reden van bestaan van de organisatie (een of andere vorm van duurzame waardecreatie voor de klant en dat je met z'n allen dienstbaar bent aan dat doel) medewerkers en leiding elkaar eenvoudig vinden. Dan is het geen `wie is nu verantwoordelijk voor`, maar voelen we ona allemaal verantwoordelijk en neem ik actie om afgestemd op ons organisatiedoel mijn steentje bij te dragen of om afstemming te vinden hoe we gezamenlijk ons doel weten te bereiken.
De manager beslist wie er ingehuurt wordt, hij zou ook inzicht moeten hebben in de geld stroom. De manager stelt zijn budget beschikbaar en inkoop faciliteert het proces met o.a. marktkennis.

Kijk naar de sport, bv Marc Lammers hoe hij tot presteren kwam met zijn TEAM. Volgens mij kunnen we veel leren van de ervaringen uit de (TOP)sport.

John Kauerz zei

@ Rob,
Ben het volledig met je eens en je hebt het mooi omschreven!
Mij ervaring bij grote ondernemingen als ook in de publieke sector is wel dat men nog al eens vervreemd is van het bedrijfsdoel. Een appel doen op eigen verantwoordelijkheid, initiatief of TVB uiteenzetten is dan een moeizaam proces.
Vriendelijke groet,

Rob Salemink zei

@John,
Mijn vraag is steeds waarom organisaties zich zo weinig bezig houden met het creeren van een doel van waarde. Een doel dat boven het individuele belang uitstijgt en door alle stakeholders als waardevol wordt ervaren. Zou dat niet een enorme aantrekkingskracht hebben op zowel personeel als klanten?

Vanuit dit gezichtspunt kun je medewerkers en leiding aansprekken op hun activiteiten. Let wel vanuit echte interesse, zonder oordeel! Mijn passie is het om SAMENWERKEND SAMENWERKEN doelen te realiseren, vanuit persoonlijke verantwoordelijkheid op de bijdrage die je kunt en misschien wel moet leveren. Waarom werk je immers bij die organisatie?

Persoonlijke verantwoordelijkheid is persoonlijk leiderschap. Hugo een mooie start van de discussie. INKOOP kan, door dienstbaar te zijn aan de organisatie, veel bijdragen. Maar doe het samen en besef dat we allemaal iets bij te dragen hebben om SAMEN die prestatie leveren. Een doel maakt (organisatie) ENERGIE los, verbindt, maakt creatief, geeft richting, is inzichtgevend, krachtenbundelend en doet samenwerken.

Misschien een mooie missie; Inkoop als krachten bundelende en dienstverlenende discipline, die als ware ambassadeur de missie leeft en uitdraagt zowel binnen als buiten de organisatie. Een Inkoop die weet wat ze weet en weet wat ze niet weet!

Ankie Straathof zei

Het is absoluut verstandig om krachten te bundelen en hopelijk ontstaat er een zelfde passie als Rob Salemink weergeeft. Echter mijn ervaring is dat binnen sommige organisaties deze samenwerking ver te zoeken is en dat de zwaartekracht voor de beslissing toch verschoven is naar een onlogisch punt. Ik heb een aantal keren gezien hoe inkoop een expert moest inhuren en te werk ging alsof het een zware capex-investering was. In die situaties bleek ook dat de inkoper geen idee had van de rol die de interimmer moest vervullen, cq wat de afdeling nu werkelijk zocht.
De matchingskans werd daardoor een stuk kleiner.
Ook als interimmer is het een stuk lastiger, omdat je persoonlijke kwaliteiten en ervaringen lastig te vertalen zijn in harde cijfers. Je persoonlijkheid, je methodiek, je visie op de markt zijn in zo'n discussie dan ineens ondergeschikt.
Een hele vreemde en rare ervaring!
Dus bundeling van krachten is zeker goed, maar leading moet toch de eindverantwoordelijke van de afdeling zijn, wat mij betreft.
(reactie op linkedin)

Mignon van der Zwan zei

Kan me helemaal vinden in je reactie Maarten, maar wat ik daarnaast als een slechte resultante van de recessie beschouw, is dat 'professionele' interimmanagers vandaag de dag de markt ook zelf naar de knoppen helpen, door voor een belachelijk laag tarief aan de slag te gaan bij opdrachtgevers zoals Accounting Plaza, die voor een duppie op de eerste rang wille zitten. Hoe serieus nemen dit soort interimmanagers zichzelf en hun conculega's zichzelf dan nog?
(via LinkedIn)

Ineke Pranger-Simons zei

Inderdaad samen in een multifunctioneel team hieraan werken is in mijn ervaring de beste oplossing. Echter, dit houdt ook in, dat de inkoper zich intern goed bij zijn klanten dient te verkopen en geloofwaardigheid opbouwt. Heb dit zelf bij diverse multinationals uitgeprobeerd en het werkte prima.
(via LinkedIn)

Hugo zei

Uit een onderzoek van de Universiteit van Tilburg bleek laatst dat het Rijk alleen zaken doet met 17 van de 20 duurste bureaus van Nederland. Het eerste doel van aanbestedingen, namelijk kostenbesparing, wordt dus totaal niet bereikt, sterker nog, het omgekeerde. Inkoop kreeg een gemiddelde korting van 10% van partijen die 30% duurder waren. Wel is het proces transparanter geworden. Een schrale troost.

Hugo Hairwassers, Mede-eigenaar JOP (www.jopnet.nl)

Anoniem zei

Het is algemeen bekend dat functionele organisaties verre van effectief zijn. Ze zijn herkenbaar aan veel "ondersteunende" afdelingen (financieel, inkoop, ICT, HR, etc) die niet ondersteunend maar sterk procedureel optreden. Het gevolg: silo's, bureaucratie, interne gerichtheid en een gebrek aan concurrerende levensvatbaarheid.

Bij overheidsorganisaties en zeer grote (beursgenoteerde) bedrijven is dit model zeer populair en daar kan het ook “werken” door een gebrek aan concurrentie. Maar wanneer er wel echte concurrentie optreedt, vallen ook dit soort organisatie om, zei GM.

Het achterliggende idee van de functionele organisatie is dat er op efficiëntie wordt gestuurd met een zeer machtige financiële afdeling aan het roer (zo is de Nederlandse minister van Financiën verreweg de machtigste minister) waar strak op budgetten wordt gestuurd. Maar iedereen die even verder kijkt dan z’n neus lang is, zal onmiddellijk zien dat in dit soort modellen erg veel sprake is van “penny wise, pound foolish”. Door het strak sturen op budgetten en door de muren die er tussen de diverse afdelingen, silo’s, staan wordt er, weliswaar budgetgestuurd, enorm veel geld verspild door ineffectiviteit en een gebrek aan doelgerichtheid.

De enige echte oplossing is fundamenteel organiseren in klantgerichte multifunctionele teams die integraal worden beoordeeld, dus ook op financiële doelen.
Posted by Nico Viergever op LinkedIn