vrijdag 4 april 2008

Personal Branding en Corporate Branding combineren: wie durft? (deel III). Vijf stappen voor een succesvolle samenwerking

Het combineren van de de kern van corporate branding en personal branding levert een aantal forse knelpunten en dilemma’s op zoals we in deel II zagen. Reële dilemma’s, die veel te maken hebben met angst. Lef om die angsten te overwinnen is nodig voor een succesvolle integratie. Maar bij lef hoort ook weten wat je doet en waar je aan begint. Een goede voorbereiding is essentieel, want je haalt wel wat overhoop. Onderstaande stappen geven een richting wat te doen. Overigens leent dit onderwerp zich, voor grotere organisaties, prima om op kleinere schaal met pilot-projecten uit te proberen. Maatwerk en bijsturing is immers noodzakelijk.

1. Begin bij het begin.
Het aardige van het combineren van corporate branding en personal branding is dat het proces hetzelfde is. Begin bij het begin. Ga in gesprek over met elkaar over de ‘passion, purpose & profit’. Op organisatie niveau en op persoonlijk niveau. Als je dat gesprek echt met elkaar aangaat, goed voorbereidt en de follow-up regelt, levert dat veel betrokkenheid, verbinding tussen individuen, organisatie en het ‘merk’ (feitelijk internal branding) en inzicht op.
En waar het knelt, knelt het. Als er al onoverbrugbare verschillen zijn in gewenste organisatiekoers ten opzichte een deel van de medewerkers, dan is dat voor iedereen maar beter om te weten en op tafel te krijgen. Immers, nu we allemaal ‘Good to Great’ (Collins) hebben gelezen weten we ook allemaal hoe essentieel het is om ‘the right people on the bus’ te hebben. Collins ‘egel’-principe is trouwens een mooi instrument om zowel op organisatie als op individueel niveau scherp de kern te definiëren.

2. Veranker de gemeenschappelijke uitgangspunten
Bij het combineren van personal- en corporate branding gaat het er om hoe individuen zich verhouden tot de organisatie-identiteit. Het is aan medewerkers zelf om zich die vraag te stellen, daar toe uitgenodigd en gefaciliteerd door hun manager en HR. Om dat goed te kunnen doen, moeten het gemeenschappelijk uitgangspunt, de corporate brand, wel klip en klaar zijn. Dat dient te fungeren als een helder en gemakkelijke te ontsluiten ‘ijkpunt’.

3. Personal branding faciliteren, niet managen!

Probeer het proces van personal branding niet te managen (zie valkuil 1, uit deel II). Het gaat om de persoonlijke kleur, authenticiteit, eigen drive. Geeft dat de ruimte. Stel wel middelen ter beschikbaar en laat het multidisiplinair ondersteunen (HR, marketing, communicatie). Benader daarbij Personal Branding ook niet als iets geheel nieuws, maar als verdieping van bestaande HR-instrumenten.
Ruimte geven betekent niet dat je geen afspraken mag maken omtrent output. Ook kaders stellen waar binnen de personal brands zich kunnen ontwikkelen is nodig. Anders vliegt het alle kanten uit. Wel vrijheid (vooral ook in vorm, kleur, authenticiteit), geen vrijblijvendheid. Net als bij ‘productmerken’ geldt ook bij personal branding dat ‘de markt’ bepaalt of een personal branding succesvol is. Dat succes moet je wel meetbaar maken. En medewerkers moeten dan ook ‘accountabel’ zijn.


4. Durf te investeren
.

Als investeren in corporate branding een zinnige investering is, dan is investeren (vooral in tijd) in personal branding ook zinnig. En net als bij corporate branding is de ‘return on investment’ iets voor de langere termijn. Dat betekent dus dat organisaties het lef en vertrouwen moeten hebben om die investering te doen. Maar dat geldt net zo zeer voor de medewerkers. Ook die moeten zelf durven en willen investeren in hun eigen toekomst (zie valkuil 5 uit deel II). Bouw waar nodig is beloningssystemen die gericht zijn op korte termijn (omzet) resultaten om tot long-term incentive programma’s en/of programma’s die meer geënt zijn op ‘waarde-creatie’.

5. Wees trots: "Brand your Brands"

Een succesvol merk is goud waard, een grootdeel van de waarde van Google bestaat uit ‘merkwaarde’. Dat geldt ook voor personen. Wees trots op de personal brands, durf die personal brand te gebruiken in de branding van de organisatie, en dat kan breder dan op het eerste gezicht lijkt. Richting de markt is het vanzelfsprekend. Medewerkers met een commerciële target die zichzelf goed branden, maken gemakkelijker omzet. Maar denk ook aan de toegevoegde waarde van ‘personal brands’ in de arbeidsmarkt (employer branding) of als onderdeel van je internal branding. Maar ga nog verder: denk ook aan die medewerker op het secretariaat die als onderdeel van haar ‘passie & purpuse’ flink wat (eigen?) tijd en energie steekt in een goed doel. Haar ‘personal brand’ kan dan weer prima onderdeel zijn van het gewenste imago als maatschappelijke verantwoorde onderneming.

Juist door het zoeken en juist benutten van de synergie tussen de verschillende vormen van ‘branding’ zit een groot kosten voordeel, inspiratiebron voor organisatie én medewerkers en ontstaat een vliegwiel effect met grote impact op de ‘echtheid’ van het merk.

10 opmerkingen:

Anoniem zei

Persoonlijk miste ik na een Personal Branding traject de link naar het in de markt zetten van mijn bedrijf vanuit of versterkt door mijn Brand. Om die verbinding te kunnen maken heb ik een marketingadviseur ingeschakeld. Verrassend om dan een artikel te lezen waarin deze verbinding wordt gelegd (of juist niet natuurlijk).
Personal Brand gebruiken als HR instrument en dit verbinden met de Corporate Brand lijkt me een waardevolle aanvulling op het huidig instrumentarium. HR is tenslotte het afstemmen en overeenstemming vinden tussen het organisatiedoel/belang en het individuele doelen/belangen van medewerkers. Het onderschrijven van een (organisatie)identiteit en heldere waarden geven beter richting aan het handelen dan regelgeving en vastgesteld beleid. De stappen die je noemt vind ik logisch. Toch heb ik ook mijn bedenkingen. Bij grote organisaties: hoe krijg je die synergie? En leveren de kosten ook daadwerkelijk resultaat op in een non-profit organisatie? Bijvoorbeeld in een snel veranderende markt, krappe arbeidsmarkt, individualistische consumenten die niet zo merkenvast zijn, globalisering, veranderende wet- en regelgeving. Hoeveel ruimte kun je je permitteren om een medewerker geven?
Gerline Douwes, Topaaz

Hugo-Jan Ruts zei

@Gerline. Dank voor je reactie. Dit zijn inderdaad lastige punten (einde van je stuk). Maar omgekeerd kan je ook denken: het zorgen voor een goede verbinding tussen een organisatie en haar medewerkers kan juist ook het antwoord geven op die veranderende markt, krappe arbeidsmarkt (aantrekkelijke werkgever), meer klantentrouwheid (echt merk). Maar het blijft ook een hele uitdaging.
Denk dat een richting is door deze denktrant te integreren in reeds bestaande HRM en Marketing trajecten (denk ook aan internal branding) om zo synergie te bereiken. Denk dat dat geldt voor non-profit, maar heb daar nog geen bewijzen voor.

bartele zei

Mooi drieluik.

Brengt mij tot de volgende associatie/gedachte.

Mijn observatie is dat het meestal de visionairs zijn die goed zijn in corporate branding en/of personal branding. Echter zij zijn vaak ook degene die niet in staat zijn of niet geinteresseerd om de vertaalslag van hun visie naar de dagelijkse (werk)praktijk te maken. Waardoor corporate branding vaak niet aansluit op daar waar het bedrijf feitelijk goed in is. Met als gevolg dat marketing en Hr bijna nooit op elkaar aansluiten. en personal branding lager in de organisatie vaak tot frustratie leidt.

Deze visionairs zouden mijns inziens juist hun energie moeten richten op het vertalen van hun visie naar het betekenis geven en hanteerbaarmaken van hun visie naar de dagelijkse werkpraktijk, in het faciliteren van de medewerkers in het ontwikkelen van hun competenties in lijn van deze visie, in het optreden van sponsor van deze interne medewerkers.
Op deze wijze ontwikkelen de medewerkers werkender wijs hun personal brand in lijn van de corporate visie. De optelsom hiervan is dan de corporate brand. En daarmee heeft de visionair zijn visie en corporate brand gerealiseerd en gepraktiseerd. Kortom visionairs moeten minder roepen naar buiten, en meer vertalen en faciliteren en sponsoren naar binnen. Eigenlijk moet de corporate branding dus in eerste instantie naar binnen gericht zijn in plaats van alleen naar buiten. Hiermee wordt de visionair/corporate brand de facilitator en katalysator van personal branding. Met gelijkgerichte energie en doelen.
Op deze wijze wordt de optelsom aan personal brandings een synergetisch samenwerkend geheel, en vormt het ware, authentieke gezicht naar buiten. Met andere woorden: De corporate brand!

Anoniem zei

Hugo Jan Ruts heeft een mooi drieluik geschreven.

Het is wel een drieluik op een, voor mij, hoog abstractieniveau. Ik vroeg mij daarom af of er goede voorbeelden te geven zijn. Zijn er voorbeelden van bedrijven waar de match tussen corporate en personal branding helemaal klopt? En welke voorbeelden/bedrijven zijn dat dan? Zijn er ook voorbeelden te geven van bedrijven waar het niet klopt? En wat is het effect daarvan geweest?

Laat ik zelf een voorbeeld geven: Albert Heijn. Is Albert Heijn een geslaagd voorbeeld? Ik zie een duidelijke corporate branding en ik zie ook dat er een vertaalsslag naar de medewerkers heeft plaatsgevonden. Sterker nog, alleen al aan de uniformen, is te zien wie bij Albert Heijn werkt en wie er niet werkt. Is dit nu een geslaagd voorbeeld? Of zou je juist kunnen zeggen dat er bij de medewerkers van Albert heijn juist helemaal geen sprake is van personal branding?

Kortom: ik kom er niet zo goed uit. En ik zou het leuk vinden om wat concrete voorbeelden te kunnen bespreken.

Juan Tates

Hugo-Jan Ruts zei

@Bartele.

Ik snap je punt. Er zit inderdaad een gevaar in dat een 'visionair' te ver voor de troepen uit loopt. Dilemma voor organisaties, zeker in pioniersfase: je moet hard werken aan de externe beeldvorming om klanten te verwerven, terwijl de interne cultuur nog pril is en aan verandering onderhevig. Je punt raakt de lastige omslag die nodig is na een pioniersfase. Meer consolidatie en bestendiging, waarbij het juist van belang is meer te doen rond ‘branding’

Geloof niet helemaal in je oplossing. Kern van personal branding is dat je goed moet doen in waar je goed in bent, zonder blind te zijn voor je valkuilen. Dat geldt dus ook voor die visionair waar je over schrijft. Lekker naar buiten blijven gaan. Alleen moet hij/zij inderdaad wel oog houden voor de vertaling naar binnen (anders is hij/zij helemaal niet goed in corporate branding). Maar hij/zij kan er vervolgens ook voor kiezen om dat door anderen te laten doen die daar wellicht beter in zijn.

Hugo-Jan Ruts zei

@ Juan,

Dank voor je feedback. Realiseer me dat het inderdaad wat theoretisch is zonder praktijk voorbeelden. Moet daar zeker nog aan werken voor dit artikel. Probleem daarbij is dat er maar erg weinig bedrijven zijn die er op deze manier bewust mee omgaan, althans niet dat ik weet. Twijnstra Gudde is wel zo’n bedrijf. Het ontwikkelen van ‘personal branding’ ligt daar bijvoorbeeld (vrij verrassend, maar wel visionair) bij de afdeling communicatie.

Je voorbeeld van Albert Heijn: in mijn filosofie is dat nog geen personal branding, maar van een effectieve corporate branding (herkenbaarheid, zichtbaar, maar wel via regels van bovenaf). Het hangt erg af van hoe die mensen er bijlopen in dat uniform. Beetje trots op de tent of niet. Ervaar daar zelf wel grote verschillen in bij supermarkten. Bij de ene hangt een sfeer van ‘verveling’ en bij andere van ‘betrokkenheid’. Maar heb dan nog niet de indruk bij dat dat via een bewuste manier gaat.
Voorbeeld dat Ellen als reactie gaf bij deel II van dit drieluik, raakt al meer de kern. Dat voorbeeld geeft echter wel vooral de valkuilen weer.

bartele zei

Hugo Jan, jouw opmerking op mijn reactie (visionairs) op de pioniersfase triggert me. Onder de noemer visionair in mijn reactie doel ik eigenlijk ook op: vooraanstaande wetenschappers/professoren die een universiteit of ziekenhuis dragen, charismatische politici of leiders of excellente specialisten etc. Deze zijn continue (zowel in de pioniersfase als volwassenheidsfase) bepalend voor zowel de personal en corporate branding. De vertaalslag en verbinding naar het 'intern realiseren' wordt door deze vaak slecht gemaakt. Als jij voorbeelden kent van waar dat goed gaat dan hoor ik dat graag.

Mijn beeld is dat zowel het matchen van buiten naar binnen zowel psychologisch als organisatiekundig tot grote problemen leidt. Organisatiekundig omdat de huidige bedrijfsvoeringsconcepten en constructen slecht aansluiten (te log /te star)om morgen de ontwikkelingen van vandaag te implementeren. Psychologisch omdat het leitmotief van de brander (chaos, trial en error, creatie, holistisch vormgevingsproces) botst met die van de manager (beheer, resultaat, geld.

We zijn mijns inziens voor deze transitie als mens nog te weinig lenig van geest. (meer denken in (toegevoegde) waarden, vertrouwen, integraliteit, netwerken ipv denken in beheersing, hierarchisch/harkjes, activiteiten, geld).

Hugo-Jan Ruts zei

@ Bartele.

Dank voor je verhelderende aanscherping van het begrip ‘visionair’. Ik had het inderdaad wat anders ingevuld.

Je omschrijft een spannende paradox. Denk dat je van die visionair niet mag of kan verwachten dat hij/zij die interne vertaling maakt. Immers veel van de visionairs waar je op doelt zijn visionair op hun eigen vakgebied en niet op het leiden van een succesvolle organisatie. Daar heb je weer visionaire leiders voor nodig (vermijd hier bewust even de term manager). Waar de schoen in de praktijk vaak wringt bij het type organisaties waar jij het over hebt,, is dat de rol van ‘beheer’ wel degelijk nodig is (zoals overal), maar vanuit een duale constructie ingevuld wordt door het management, top op RvB-niveau. De taak voor een ‘visionaire organisatie’ is dan vertegenwoordigd. Beter wellicht om die beheertaak bij controlling te leggen en te denken vanuit duaal leiderschap ipv duaal management.
Uiteindelijk is een paradox immers een schijnbare tegenstelling. Het zou zo moeten zijn dat het leiderschap (nadrukkelijk inhoud & organisatie) hetzelfde doel dient, ieder vanuit zijn eigen expertise & vakgebied. Denk dat het denken vanuit ‘branding’, zowel op organisatieniveau als op persoonlijk niveau de juiste en soms confronterende vragen stelt omdat het je dwingt te zoek naar het snijvlak van passion, purpose & profit, ook in de non-profit.

Yvonne David zei

Thought provoking articles! Mijn ervaring met Personal Branding is voornamelijk vanuit de werkzoekende, niet binnen een organisatie of binnen de corporate context. Interessant voor mij om het daarin door te trekken. Al moet ik wel glimlachen (of is het jaloers grimassen?) als ik zie dat NL bedrijven een budget hebben voor persoonlijke ontplooiing, die niet gebonden is aan de organisatie. Dat is niet iets wat je hier in de VS in werkelijkheid veel ziet.

Ok, dan nu mijn reactie en excuseer het vele gebruik van engelse termen.

Mijn ervaring is dus met Job Seekers en waar ik veel op hamer is that you marry who you are (your brand; authenticity; passion; etc) with what value you bring to the organisation (en dus niet alleen toegespitst op wat de organisatie wil). Dat werkt dus zowel als je solliciteert of als je jezelf opnieuw wilt positioneren binnen je huidige bedrijf. Met je welomschreven Personal Brand kun je jezelf onderscheiden van de competitie en dus meer succesvol (en gelukkiger) zijn omdat je weet wie je bent en wat je wilt.

Het lastige in het proces van het komen tot een Personal Brand is that you have to be willing to be brutally honest to yourself about yourself. Dat is niet voor iedereen en het risico is dat je een IMAGO ontwikkelt i.p.v. Personal Branding. Een imago dat inspeelt op wat (korte termijn) populair is binnen de markt/huidige bedrijf en losser staat van jou. Voor sommige mensen heb ik bijna de rol van psycho-analyst moeten spelen om tot de kern te komen. Sommige mensen kunnen het alleen, maar het is niet eenvoudig.

Als je binnen een bedrijf werkt en zij financieren jouw zelfontplooiing, dan blijft het toch lastig to apply for the money and /or time off to explore your inner stand up comic, om maar een dwarsstraat te noemen. Juist omdat je de vrijheid moet hebben te exploreren (niet vrijblijvendheid, zoals je al zei). Ik weet echter niet goed hoe je dat kunt verantwoorden in de baas zijn tijd, maar wellicht ben ik al te lang weg uit de nederlandse arbeidsmarkt. Vooral voor een heleboel kleinere bedrijven denk ik dat het moeilijk is Personal Branding te financieren. Er moet verdiend worden, rekeningen betaald en een waardevolle kracht daaraan onttrekken voor een 'ontwikkelingstraject' dat zich niet noodzakelijkerwijs in harde Euro's terugverdiend...?

Marketing, HRM en PR zullen in mijn visie de overeenkomsten die zij duidelijk hebben beter moeten gaan gebruiken, veel structureler. Het al oude verhaal dat HR niet in de lijn zit en geen geld maakt, dat stigma is er nog steeds, denk ik, maar dat is een andere discussie.

Hoop dat je hier wat aan hebt! Good Luck!

Yvonne David

Hugo-Jan Ruts zei

@ Yvonne

Dank voor je reactie. Leuk om te lezen hoe jij daar vanuit een Amerikaanse perspectief naar kijkt.

Even terugkomen op twee punten die je aanschijnt: rol werkgever en imago/personal brand.
Je hebt natuurlijk helemaal gelijk wanneer je schrijft dat een personal brand ‘echt’ moet zijn, geen imago maar identiteit. Dat is inderdaad lang niet eenvoudig, zeker niet wanneer er, zoals bij ‘jobseekers’ er druk achter staat. Dan de rol van de werkgever. Ook hier in Nederland zijn er waarschijnlijk geen bedrijven die ‘zo maar’ tijd en geld vrijmaken voor persoonlijke ontwikkeling. Echter daar waar er steeds meer een roep is om ‘authenticiteit’ in het merk (en dus het werk) ontkomen bedrijven er dan ook niet aan om die ‘authenticiteit’ ook een plek te geven in hun talentmanagement. Authenticiteit, vrijheid, vertrouwen; zijn allemaal essentiële elementen voor innovatie. En innovatie is de sleutel tot een succesvolle concurrentiestrijd. In die zin denk ik dat Personal Branding toch echt ook in belang van een organisatie is. Ook als mocht blijven dat de branding van een organisatie en de personal branding niet (meer) matcht. Dat dan maar beter snel op tafel en afscheid, dan lang doorsukkelen.
Een laatste opmerking: hier in Nederland hebben we natuurlijk minder een ‘fire & hire’ cultuur dan jullie in de VS. Dat maakt dat er dus ook meer gebruik gemaakt (moet) worden van HR-instrumenten in kader van gewenste mobiliteit. Ook daar kan een PB-traject een goed instrument voor zijn.