donderdag 3 april 2008

Personal Branding & Corporate Branding, wie durft? (deel II): valkuilen en dilemma’s.

In de praktijk blijkt de de samenhang tussen corporate branding en personal branding (zie deel I) nog geen vanzelfsprekendheid. Ervaringen uit de eigen praktijk en die van anderen, levert een aantal belemmerende overtuigingen en factoren op en een aantal suggesties (zie deel III). Zonder overigens de pretentie volledig te zijn. Aanvulling en vooral ‘best practices’ zijn zeer welkom, ze zijn nog maar lastig te vinden.

Belemmerende overtuigingen & factoren

1. Paradox van het ‘sturen van zelfontplooiing’

Het concept van ‘Personal Branding’ wordt door individuele medewerkers vaak ervaren als een bevrijding. Eindelijk tijd voor zelfontplooiing, zelf échte keuzes maken, out-of-the-box durven denken. Een proces dat als het goed is vaak ook gepaard gaat met een eigen interne worsteling (wat wil ik nu écht). Als organisaties dat willen structureren, managen, kunnen ze het paard wel eens achter de wagen spannen. Managers, structuren, vaste formats, plannen van aanpak, het ‘moeten’: dat zijn nu vaak net de uitingen van de dagelijkse afhankelijkheidssleur waar iemand uit wil breken. Dat een organisatie toch enige grip wil hebben is natuurlijk ook niet onlogisch.

2. Angst voor het creëren van eigen concurrenten

Een van de minst uitgesproken, maar meest nadrukkelijke angsten die ik tegen kom bij het introduceren van het begrip Personals Brands binnen een organisatie is de angst dat daarmee eigen concurrenten gecreëerd worden. Omdat Personal Branding in de literatuur veelal beschreven staat als een employability middel, is het nog niet zo raar dat men op die gedachte komt. Ontwikkel je niet mensen zodanig dat ze vervolgens aan de slag kunnen bij de concurrent of voor zichzelf gaan beginnen. Of een nog hardnekkigere weerstand, die van de laag adviseurs (etc.) net onder de directie. Zij zien zichzelf als de onmisbare ‘rainmakers’ binnen de organisaties en na jaren hard werken zien zij het als een privilege om via Personal Branding in het zonnetje te komen staan. Uit angst voor interne concurrentie mogen de medioren en junioren op hun beurt wachten. Deze angst voor het creëren van concurrentie is mijn inziens een van de redenen waarom juist in de laag net onder de top er bij veel adviesbureaus er zo’n ongewenste uitstroom is richting de freelancermarkt. Kapitaalvernietiging.

3. Angst voor mogelijk confrontatie

Branding gaat in de basis over ‘identiteit’ en ‘imago’. Wie ben je, wat kan je, wat wil je bereiken en hoe ga je dat realiseren. Het bij elkaar brengen van Personal Branding en Corporate Branding gaat over wat een organisatie voor staat en voor wil staan en waar individuele medewerkers voor staat en voor willen staan. Daar kunnen natuurlijk verschillen in zitten. Een beetje verschil is prima, je wil geen organisaties met alleen maar ‘klonen’ van de corporate branding. Immers eigenheid is gewenst. Maar te grote verschillen waarbij bijvoorbeeld een medewerker in zijn eigen branding de corporate branding verzwakt, kan natuurlijk niet. Maar die verschillen zijn natuurlijk van alle dag. Er lopen in organisaties zat mensen rond die in hun hart eigenlijk iets anders willen of zich niet kunnen verbinden met het ‘merk’ waar ze bij werken. Die harde werkelijkheid kan je negeren, dat gebeurt aan de lopende band. Maar je kan het, met een branding-traject, maar beter naar boven laten komen. Zichtbare issues zijn een stuk makkelijker te bespreken en op te lossen dan niet zichtbare.

4. Ontbreken van contact tussen HRM en Marketing.

Corporate branding gaat in essentie richting klanten; personal branding is in essentie een persoonlijk ontwikkelingstool. De ene is het speelterrein van marketeers, de andere van HRM-ers. En die praten in de regel niet met elkaar. Waar marketing en sales zo af en toe een gezond partijtje vechten, lijkt het wel dat marketing en HRM nauwelijks van elkaars bestaan af weten. Als HRM vervolgens mensen gaat mee helpen ontwikkelen, maar niet weet welke markten de marketeers aan het ontwikkelen zijn, dan kan daar een gruwelijke mismatch ontstaan. En als marketeers een organisatie aan het positioneren zijn, maar dat niet doorvertaald wordt naar te ontwikkelen competenties of vaardigheden van (nieuwe) mensen, dan wordt de belofte die via corporate branding gedaan wordt niet waar gemaakt.

5. Managers én medewerkers schieten in korte termijn reflex.

Met branding wordt waarde gecreëerd die duurzaam is en waardevast. Maar het vergt geld en vooral tijd. Zowel tijd om te investeren als tijd in geduld totdat het ‘merk’ volwassen is. Dat geldt allemaal zowel voor corporate als voor personal branding. In commerciële omgevingen is tijd niet alleen voor de ‘baas’ geld, maar ook voor consultants. Tijd die vrijgemaakt moet worden voor persoonlijke ontwikking, dus personal branding, kan op de korte termijn ten koste gaan van omzet. En in veel organisaties gaat dat dan ook weer ten koste van individuele bonussen. Ik ken voorbeelden waar dit aardig wat weerstand kan opleveren, uiteindelijk juist bij de professionals. Dit is tevens het nuttige van personal branding: wat wil je nu echt? Met Maisters uitspraak ‘declarabele uren bepalen je inkomen, niet-declarabele uren bepalen je toekomst’ in handen kan het echte gesprek over de ‘branding’-behoefte beginnen!

In deel III een poging een aantal aanbevelingen neer te zetten hoe het wel kan en hoe deze belemmeringen overwonnen kunnen worden.

6 opmerkingen:

Ellen zei

Hugo-Jan,

Zeer herkenbaar wat je in je drieluik schetst. Ik zie ook zeker een verband tussen personal branding en corporate branding

Binnen ING zijn wij onlangs gestart met een campagne 'IK' die eigenlijk gericht is op de personal branding van jezelf als medewerker. Er wordt geapelleerd aan sluimerende passies en onondekte talenten waarbij je tevens een budget kunt inzetten om dit verder te ontdekken dan wel te ontwikkelen. Je kunt hier een bedrag voor inzetten dat dus los staat van het opleidingenbudget van de afdeling. Het is ook niet de manager die beslist of je het budget mag inzetten.

Tijdens de ontwikkeling van de campagne ontstond discussie op het moment dat aangegeven werd dat het ook mogelijk moest zijn om even niet (expliciet) aan je eigen 'ik' te werken: "IK, wil even niets". Je moet tenslotte wel iets doen!
Werken aan je eigen ontwikkeling (in de baas z'n tijd)is ok totdat het blijkbaar de doelstellingen van de organisatie niet voldoende ondersteunt.

Als je binnen een organisatie, personal branding teveel inzet als ondersteuning van je merk/product dat denk ik dat je de plank misslaat.

Als je personal branding inzet als ondersteuning voor je corporate branding in de zin van het trots zijn op je werk en organisatie, dan lijkt het me succesvol te kunnen zijn en kunnen ze elkaar enorm versterken.

Zelfs als de resultante van personal branding zou zijn dat de medewerker het bedrijf verlaat, dan denk ik dat dit de corporate branding ten goede komt!

Het werken aan Personal branding is een vorm van aandacht en ruimte en creëert zelfbewuste, zelfverzekerde en gepassioneerde medewerkers/mensen. Het lijkt mij dat hier geen enkele organisatie slechter van wordt in termen van corporate branding.

Ik ben het met je eens dat personal branding niet gemanaged moet worden. Ik ben er wel van overtuigd dat werken aan personal branding binnen een organisatie, managers vraagt die de vereiste aandacht en ruimte kunnen geven ook als dit ten koste gaat van bijvoorbeeld verkooptargets, op de korte termijn.

Wat grappig is dat we voor de campagne een extern bureau hebben ingeschakeld en niet op eigen Marketing afdeling hebben ingezet...had toch een mooi begin kunnen zijn!

Gerard zei

"Zichtbare issues zijn een stuk makkelijker te bespreken en op te lossen dan niet zichtbare."

Hugo, wat is dat de oplossing voor dit punt :) ?

Hugo-Jan zei

@ Ellen: Dank voor je reactie!
Aardig wat parallelen te zien met jullie ervaring en wat ik constateer. Bewust of onbewust (?) zijn jullie tegen een van de grootste mogelijke dilemma's aangelopen. Immers wat als het ambitieniveau op corporate niveau en op persoonlijke niveau (voor deel medewerkers) niet gelijk op loopt? Zowel qua inhoud (past brand ING wel bij mij?) als qua tempo (wil ik me wel ontwikkelen). Te veel pushen heeft geen zin (personal branding alleen maar als middel voor versterking corporate), dan is het niet 'echt'. Negeren van dit dilemma door zo'n programma dan maar niet te doen, is natuurlijk geen ook geen optie. Het gatis er immers al, alleen wellicht nog niet zo zichtbaar.

Mijn opmerking dat je het niet moet 'managen' is niet gericht dat managers geen rol (moeten) hebben, juist niet. Managers hebben absoluut een grote rol. Als inspirator, als leider, als coach. De valkuil zit 'm in het te beheersmatig aanpakken.

Hugo-Jan zei

@ Gerard
Oplossing hangt af van de omvang van het 'gat' & de keuzes van de directie. Uiteindelijk kom je hier op het vraagstuk, op individueel niveau, 'als ik weet wat ik wil en als ik weet waar de organisatie voor staat, wil ik hier nog wel werken?'. Dus uitstroom is dan een reele optie. Dat maakt volgens mij merken uiteindelijke alleen maar sterker. Plus dat het vanuit deze insteek om een minder pijnlijk gesprek is. Voor een directie natuurlijk wel de afweging of je door deze fase heen kan/wil, zeker als het om grote groepen medewerkers gaat. Dat vergt lef plus vertrouwen in de richting die je op wil.

Sacha Leen, HR Connect zei

Ik ben als hrm'er al langer van mening dat het erg zinvol zou zijn om verbinding te zoeken tussen Marketing & HRM. We hebben immers in principe hetzelfde doel: het beinvloeden van gedrag van mensen. Maar wat ik zie in de praktijk is dat deze twee disciplines niet snel echt met elkaar in gesprek raken over welke bijdrage ieder vanuit de eigen expertise kan leveren aan het bereiken van organisatie/medewerkersdoelen. Hoe komt dat nu toch, vraag ik me af. Laat ik als HRM'er de hand eerst in eigen boezem steken. "Wij van HRM" hebben over marketingafdelingen/mensen al snel het beeld van "hypie people", die als het nodig is weinig integriteit tonen als het gaat om hun produkt in de markt te zetten. Het doel heiligt de middelen. Bovendien zijn ze als interne klant ook vaak lastig voor ons HRM'ers, omdat ze het liefst buiten alle afspraken en regels om hun zaakjes willen regelen. Alsof "wij van HRM" de enige zijn die patent hebben op integriteit en authenciteit. Marketingmensen daarentegen hebben van HRM vaak het beeld van "proceduresneukers"; nooit eens lekker soepel meedenken over waar het met de organisatie naar toe moet. Eigenlijk heb je alleen maar last van HRM. Natuurlijk overdrijf ik nu een beetje, maar de kern is naar mijn idee wel dat we elkaar hierdoor niet echt kunnen vinden en versterken. Een eerste noodzakelijke stap in het proces om elkaar te vinden is in mijn beleving eens echt met elkaar in gesprek gaan. Waarover dan? Over het beinvloeden van gedrag van mensen en authenciteit. Dat is nl. hetgeen dat ons verbindt. Wij van HRM menen vaak (terecht of onterecht) een claim te hebben op authenciteit en integriteit. Als we als HRM in staat zijn boven ons zelf(de procedures en de irritaties) uit te stijgen door actief mee te denken vanuit onze expertise over het beinvloeden van gedrag van mensen (klanten en medewerkers), ben ik ervan overtuigd dat we elkaar veel te bieden hebben. Authenticiteit en integriteit worden nl.ook binnen Marketing steeds belangrijker issues. Een open dialoog daarover kan ons naar mijn mening verder helpen. ( Maar het moet wel echt zijn..... Ook ik blijf natuurlijk maar een simpele HRM ér)

Hugo-Jan zei

@Sacha:
Scherpe observatie!
Denk dat je een goed punt hebt dat veel van het misverstand tussen HRM en Marketing start bij verschil in uitgangspunt. Zat zelf onlangs in gesprek met expert op gebied van corporate branding/corporate reputation. We wilde elkaar erg graag begrijpen, maar dat lukt aanvankelijk niet. We kwamen er achter dat hij 'imago' als uitgangspunt neemt en ik 'identiteit' (op persoonlijk niveau, maar ook op organisatie niveau).Zonder dat daar een wezenlijk verschil in inzicht, ambitie of integriteit achter zat. Interessant onderwerp. Kom ik nog eens op terug in aparte stuk op dit welbog!